中國零售總額不加建材是6萬億，加上建材是10萬億。中國的消費品還會增長，我也相信會從今天3%的網上零售總額占到10%，甚至可能更多。如果在座的朋友們、企業家們和有雄心的金融家們，可能占到10萬億裏麵的1萬億。1萬億的市場，誰有多少錢能把別人清空？現在很多企業的虧損率我過去都沒遇到過，毛利率是10%，虧損達到35%，你有多少錢？2004年亞馬遜來了以後，我們怎麼辦？財大氣粗怎麼辦？把我們打死怎麼辦？當時就跟亞馬遜說了，當他的銷售達到一個億的時候，他常年在中國虧損50%，我們毛利率20%，一個億的銷售額他虧五千萬，他不心疼，兩個億虧一個億，小意思，四個億虧兩個億也不心疼。16個億虧8個億還不心疼嗎？沃爾瑪一年虧一億美金，CEO就得走人啊！
上市公司虧一億，股價這麼高，合算不合算啊？如果你投入的金錢總量，把實體零售業都打死了，你怎麼有那麼多錢呢？實體零售業幾個巨頭在豪賭，特別是以馬化騰為首的，他要賭未來的電子商務。誰要打蘇寧易購、打國美，你要比他多6倍的資金才可能打得動。把他們打死了，總裁都已經繳槍了，我們都死了，你怎麼辦？
第四，從哪幾個方麵能夠構建競爭優勢。
第一個優勢，錢就不說了，能“搶錢”的時代大家去“搶錢”。按照美國的模式，長期虧損就是為了打壓別人。說電子商務是泡沫，他的模式是什麼？多品種、低價格、拓展交易方式，他全有。但是這不是他的精髓，他的精髓是動手早。
第二個優勢，就是當當網的模式，它的模式精髓是什麼呢？首先，是每兩年實現一個品類的絕對領先。圖書銷售占了中國市場的20%以後，我的日用百貨始終是170%、190%的增長，以後還會更快。包括服裝、3C家電等也不會慢。其次，是成本絕對領先。大家都有戰略，我們是絕對成本領先，主要體現在采購成本。
第三個優勢，向沃爾瑪學習。沃爾瑪在美國的網上零售已經不得了了，這也是亞馬遜在美國感到心寒的。沃爾瑪就是供應鏈、物流，在美國，他的毛利率總共加起來才20%左右，比別人低5%，甚至有人說沃爾瑪是一家物流公司。你也可以這麼說，不僅僅是物流運送，跟供應商那一套價值鏈管理，也是可以尋找競爭優勢的。
第四個優勢，別什麼優勢都去創造。
第五個優勢，搶占區域市場。我們在中國要不要開書店啊？我們連英國、加拿大都不去，我們隻走美國的消費，這就是定位，就是區域市場。
還可以創造競爭優勢。我始終做一個品類。百貨中心、超市都退出，就因為蘇寧的崛起，因為規模足夠大，不開綜合百貨超市，還可以創造什麼競爭優勢呢？剛才政府說了，自有品牌。是的，是自有品牌。
凡客就是很好的例子。在網上創造自有品牌，迅速崛起。把整個分銷成本降到最低。自有品牌經常要占到10%到20%，如果沒有自己的“麵包房”，他立刻虧損。一有了“麵包房”，利潤率是很高的，這就是自有品牌了。當當的圖書何嚐不是？當當少兒書占中國少兒書的40%，這40%是我們自有品牌，別的沒有。
我不相信通吃。我們是強調中端和中高端。不做低端和高端。
六、《破壞式創新是企業發展的根本》
——2012年7月28日李國慶在青島“未來之星”年會上的演講
宏觀的教授們都講了，為什麼叫破壞性創新？舉個小例子。大家都知道15年前的朗訊紅極一時，曾經引領幾十年的風騷。但是，在美國，1999年—2001年之間，朗訊的股價一下從100多美金一股變成了1美金一股，如今這個公司已經不存在了。問題在哪兒？就是在通訊傳輸做了錯誤的判斷。當別人已經研究光纖傳輸的時候，它還在研究銅線的傳輸，沒有抓住重大的技術革新和技術革命，這個公司就沒了。
再講大家耳熟能詳的柯達。我當時跟柯達的人吃飯，他們說你們當當網還在100%的增長，我們柯達每年都在裁人，就是因為柯達的CEO根本不承認數碼相機會成為人們熱衷的機器。再講到諾基亞，五年前我跟他們接觸，我說你們五年內會完蛋。他們做的事情就是今天蘋果取得成功的事情，在諾基亞的發展藍圖裏都有過，不僅是最大的手機製造商，還是最大的MP3製造商，還是最大的數碼相機製造商，也是最大的遊戲運營商，聽著都對，但這些都在這個部門裏，並不受重視。今天諾基亞的市場份額已經搖搖欲墜了。所以這個創新是競爭所迫，是被“未來之星”的企業逼迫著去創新。