1984年以後，沈飛公司的軍機生產任務陡降，使得沈飛公司的生產經營產生極大的困難。唐乾三率領公司領導班子審時度勢，堅決果斷地實施了“軍轉民”的發展戰略，采取公司集中資金發展支柱民品，各生產單位積極發展“短、平、快”民品這樣兩條腿走路的辦法，以紮紮實實的作風和措施，大力發展民品生產，使企業很快走出了困境。
1985年5月初，沈飛公司確定了重點抓好汽車、鋁型材、煙草機械、通路地板等支柱民品的開發。唐乾三積極籌措資金，先後進行了大客車、鋁型材、輕型越野車等生產線的技術改造，成立了沈飛公司汽車廠、鋁合金分公司、民用電器廠、汽車二廠等民品專業廠，一批年產值上千萬元的支柱民品形成了規模。與此同時，鼓勵有開發手段的單位承攬了大量的適銷對路的自攬民品。1985年，沈飛的民品年產值由幾百萬元一舉突破了1億元大關。1985—1989年，其民品產值平均每年以61．7%的速度遞增，產值累計達到9億多元。“八五”期間，沈飛的民品年產值每年遞增近億元。
唐乾三在狠抓民品發展的同時，積極實施“內轉外”的戰略方針，於1991年3月開始，先後同波音公司、英國宇航公司等7國13家的航空公司簽訂了轉包生產合同。“八五”期間，合同金額達3．65億美元。特別是1995年初，同波音公司簽訂了轉包生產波音737-700飛機尾段的合同，並先後通過了美國FAA的3次審計。2000年6月8日交付了波音737-700首架尾段，標誌著沈飛公司成為世界一流的民機零部件供應商。
1985年3月，沈飛公司率先在航空係統實行了以目標利潤遞增為核心的經濟承包責任製，並不失時機地對幹部、人事、勞動、工資、住房、醫療等製度進行了改革。同時，廣泛開展了“抓管理、上等級，全麵提高企業素質”的管理升級活動，專業管理和綜合管理水平有了明顯的提高。
唐乾三於1997年10月退休。