幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。區別一個幹部是不是一個好幹部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體係不可能做到絕對公平。如果用曹衝稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核幹部的一個很重要因素。一個幹部如果過於斤斤計較，這個幹部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻身精神的人不要做幹部，做幹部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感？如果沒有責任心和使命感，為什麼還想要當幹部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。
五、不盲目創新，才能縮小龐大的機關。
廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機關，為什麼？因為我們建設了IT。為什麼要建設IT？道路設計時要博士，煉鋼製軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這麼高的學曆了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體係和流程體係建設起來的時候，就不要這麼多的高級別幹部，方丈就少了。
我們要堅持“小改進，大獎勵”。“小改進、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能幹出十件事來，這種創新就不需要，是無能的表現。這是製造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜複雜，步履艱難，任重而道遠。各級幹部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有秩序。“治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發生連鎖錯誤。
六、規範化管理本身已含監控，它的目的是有效、快速的服務業務需要。
我們要繼續堅持業務為主導，會計為監督的宏觀管理方法與體係的建設。什麼叫業務為主導，就是要敢於創造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。也要善於抓住機會，縮小差距，使公司同步於世界而得以生存。什麼叫會計為監督，就是為保障業務實現提供規範化的財經服務，規範化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護成本低。規範化是一把篩子，在服務的過程中也完成了監督。要把服務與監控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發現優秀的幹部，鏟除沉澱層。
七、麵對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質。
我們要以正確的心態麵對變革。什麼是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環過程，是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什麼，都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體係的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體係將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批幹部將成為富餘，各大部門要將富餘的幹部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以後的過度裁員。我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什麼？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。我們也將麵臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉幹部的時間大約在2003年或2004年。
今天要看到這個局麵，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對幹部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執行終身雇傭製。我們公司從創建開始就是強調來去自由。內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，隻要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關懷幹部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。