長期以來，在公司高層管理人員及高等學府研究人員談論研究商業模式和經營模式變化時，重心所在隻是技術進步、組織創新以及商業環境的改變等所謂的重點內容，對客戶的關注就不夠。
在這樣先天不足的基礎上如果提“顧客是上帝”這一大口號，給營銷人員形成的第一個直觀感覺是顧客高不可攀，隻是一種難以企及的神聖敬畏，多數情況下是一種被動的位置，因為上帝隻是在個人信仰中存在的一個神，他隻是作為一種精神寄托而存在的，如果用一種世俗的觀點來看，上帝並不能夠切實地影響人在現實社會中的行為。而同樣的意思，換一個說法就大不一樣了，“顧客是首席執行官”，首席執行官是一個企業的最高決策者，是每一家公司的核心靈魂，是每個員工都能夠真真切切感受到他的存在的領導。
從這個意義上說，上帝是神，是一個誰也聽不到、看不見的無形的事物；而首席執行官則是一個活生生的有血有肉，並且存在於你身旁的人，一個就在你周圍的人，一個你可能每一天都會在電梯中遇到並且與你親切打招呼的人。
首席執行官決定著你的生殺大權，你在單位的一切活動都會受到他的領導，你的薪水、紅利、升遷或降職等等都直接或間接地由他決定著。
你愛他也好，你恨他也好，無論如何，隻要你是公司的一員，繼續在那裏做事的話，你就必須去麵對他，接受他的領導，他會對你起著決定性的影響。
其次，“顧客是上帝”的稱呼已經極不適應像思科這樣跨越刃多個國家、擁有3萬員工的世界大型跨國公司的身份，甚至會帶來許多不必要的麻煩。
許多人親眼看到思科公司是如何一步步通過兼並從而像滾雪球一樣從一個矽穀小公司發展到今天的盛勢，跨洋過海，翻山越嶺，兼容50多個國家近3萬名員工，而且公司仍以每年招聘20叩人的速度不斷擴張，員工的國籍、膚色、宗教信仰等有很大的差異性。
隨著兼並活動的加速進行，思科公司麵臨越來越多的陌生文化環境，錢伯斯不能不考慮由此帶來的文化摩擦。
錢伯斯認識到，文化差異對於跨國公司（尤其是經營地域分布極廣的跨國公司）是極重要而又繁瑣的變量。跨國公司是跨地域、跨民族、跨政體、跨國體的跨文化管理的企業，多元文化因素對跨國公司的影響是全方位、全係統、全過程的。
隨著思科的昂頭挺進，攤子越鋪越大，公司越來越需要考慮子公司所在地的文化環境，甚至需要未雨綢繆，預先考慮未來的情況。
“顧客是上帝”這個稱呼具有明顯的歐美氣息，在公司發展初期尚可通行無阻。上帝，本身就是基督教文化的核心嘛，打著上帝的旗號甚至還能夠加強公司的凝聚力，也能在共同信仰的同一片天空下拉近與廣大客戶的心理距離，利於溝通。
但公司進入20世紀90年代後加速發展，跨越大洋，打人各國，而並非以往單純的基督教世界，現在更包括了伊斯蘭教世界、佛教世界等等，“上帝”一詞不能夠被普遍接受。特別是在伊斯蘭世界中，穆斯林們信奉“真主安拉，是惟一神；穆罕默德，是主使者”的宗教信仰，是不會接受“上帝”
這一稱呼的。在宗教信仰的指導及曆史的影響下，“顧客是上帝”的口號在這些地方都是不適用的。
因此，思科公司需要一個能夠被廣泛接受的口號，但同時新口號仍需保留原來口號表達出的“顧客至上”的思想。另外，公司也不能在各地使用不同的口號，出現什麼“顧客是真主”，“顧客是佛祖”之類的不倫不類的東西，這樣也不能使思科公司以一個統一的形象出現在世人麵前。
思來想去，錢伯斯設計出這樣一個新穎別致而又生動形象的新口號。
“顧客是首席執行官”這個新提法成為指導全體思科員工具體實現“顧客至上”的指南針。