強生公司的網站儼然成了一部寶寶成長的電子書，也正是因為這樣，強生的網站才取得了巨大的成功。如果麵多龐大的企業群和無數產品，強生網站也同其他網站一樣設計，那麼就陷入了檢索型網站的普遍模式。從網絡營銷角度上來看，檢索型網站的生命力已然大不如從前。強生網站在設計上大膽取舍，毅然放棄所有品牌百花齊放的方案，隻以嬰兒護理用品為營銷主軸線。選擇“您的寶寶”為站點主題，精心構思出“寶寶的書”為其與客戶交流及開展個性服務的場所。力求從護理層、知識層、操作層、交流層、情感層、產品層上全麵關心顧客痛癢，深人挖掘每戶家庭的需求，實時跟蹤服務。這樣一來，強生的產品就成了媽媽們的首要選擇，同時也成為了貫穿嬰兒一生的品牌，從這一點上來講，強生公司的網絡營銷，無疑是成功的。
強生公司在網絡營銷這方麵真正做到了“有所為有所不為”，看清形勢，不隨波逐流，有自己的原則，是很多企業成功的必要條件。在信息傳播迅速的現在，一旦一個企業出現了一種新的經營方法，並取得成功的話，很快就會有一大批企業爭先模仿，在模仿中，很多企業都迷失了自己的方向，打破了“有所為有所不為”的原則，長此以往，等待企業的隻有失敗而已。想要企業成功發展壯大，就必須堅持“有所為有所不為”的原則，最能體現這一點的就是達美樂公司。
達美樂發展的過程，如果大體概括起來其實就是兩次“有所為而有所不為”的選擇：第一次選擇是選擇了與業內其他企業不一樣發展模式，專門做外賣生意；第二次選擇，是在第一次選擇的基礎上對地區市場和顧客階層的選擇。第一次選擇讓達美樂發展成為了一家大公司。第二次選擇，則使公司在2001至2003年的衰退期間，關鍵業績指標超過了行業老大必勝客，並為其上市奠定了基礎。
現在就來看看達美樂的第一次選擇。達美樂是由托馬斯和詹姆士兩個兄弟在密執安州的安阿柏創辦。他們以900美元的資金收購了一家像中國的街頭包子鋪一樣的小比薩餅屋。後來托馬斯購買了詹姆士的股份，成為了達美樂的唯一老板。
起初，在達美樂第一家比薩店是設有餐桌的，顧客們可以在餐廳內用餐。但之後，細心的托馬斯發現在沒有做任何宣傳的情況下，營業額竟然有80%來自外賣，但目前卻得花80%的時間服務餐廳裏的客人，顯然，目前這種模式是不合算的。於是，他便撤掉了餐廳裏的所有桌椅。
之後，托馬斯分析了當時的美國比薩市場，發現了許多問題：首先就是必勝客等連鎖品牌已經深入人心，自己的品牌影響力遠遠不如那些連鎖店；其次，很多美國人都喜歡吃披薩，但又不願在重大球賽直播時出門用餐，而如果叫外賣，披薩涼了就不好吃，因此，許多人就放棄了披薩這一選擇；再次，美國人對等待不太有耐心。
了解到這些情況後，托馬斯就針對這些問題，找出了解決辦法，形成了獨特的經營策略：1.專作比薩外賣服務；2.合理的價格；3.熱騰騰的產品；4.30分鍾送達的保證，否則打折或免費；5.顧客滿意的服務；6.讓每位員工從工作中獲得快樂與成就感。
達美樂實施的第一年就取得了喜人的銷售量：年銷售增長40%。1985年公司被評為全美前500名高速成長型公司，在五年內拿下了幾乎全美國超過90%的比薩餅外賣市場，公司在安阿柏的由建築大師設計的總部大樓，就是在這個時候建造的。
之後，達美樂又慎重地選擇了地區市場和顧客階層，從而使公司更加發展壯大。“有所為有所不為”讓達美樂收獲了成功的果實。同樣黃金榮的“有所為有所不為”也讓他保住了一條命，得以安穩地走完自己的人生。如果黃金榮當時答應日本方麵的要求，出任偽職，難保他不會像張嘯林一樣被中國人民擊斃。同時，也正因為他沒有正式出麵為日方做事，所以在革命勝利後，共產黨才沒有為難他，讓他安靜鈞培裏老去。