（3）存在著較大的財務風險。
由於並購本身存在比較大的風險，在西方國家中，借用資金進行並購時的利率比正常的商業利率要高出許多。償還資本運營債務的主要方法就是將被收購企業的一部分再出售，獲得的資金用於償還債務，此外，就必須來自於資本運營後企業效益的增加。但是一旦在資本運營後那些原來的預算都落空了，則企業立即就會麵臨巨大的債務危機。如果市場經濟體製很完善，企業破產製度很健全，那麼資本運營所形成的債務很有可能會導致企業的破產（陳桂蘭、羅亞：《傳媒集團化的風險分析》，《新聞記者》2003年第2期。）。
（4）並購後的整合不力，不能形成合力。
美國貝恩公司的調查顯示，隻有24%的企業通過並購創造了新價值，普華永道（Coopers&Lybrand）公司對英國公司並購的調查是48%—56%並購失敗。就並購失敗的原因來說，主要是並購後的整合出現了問題，並沒有把兩個或多個企業的並購當作一個係統進行整合。如果並購不能鞏固一家企業在某一領域的競爭優勢，或者不能幫助該企業進軍一個新的領域，並在該領域確立競爭優勢，這種並購的最終結果難免不盡如人意。
另外，並購還存在企業文化難以整合的問題。並購把兩個具有不同文化特質的傳媒企業結合在了一起，這就需要它們之間的相互協調，發揮出“1＋1＞2”的協同效應。但是民族、地域不同，企業性質不同，都可能帶來文化上的差異。這些文化差異的體現會給並購後的整合帶來很大的衝擊。
（5）管理水平難以適應傳媒企業規模擴張的需要。
傳媒企業並購的直接結果是傳媒企業規模的擴大，而傳媒企業規模的擴大必然帶來管理難度的加大，包括組織層次的增加，各環節溝通渠道的增多，人員關係協調的複雜以及目標和責任關係的變化等，這些都會導致傳媒企業管理難度的進一步加大，如果傳媒企業不能在並購後迅速提高管理水平，並購後的失敗就在所難免。
（6）缺乏對核心競爭力的培育。
通過外部擴張獲取資源與自身知識和資源的融合，是培育核心能力便捷且高效的途徑。但並購過程中，一些並購方過分追求多元化經營，過分強調低成本擴張，盲目地大量並購中小企業，沒有充分考慮如何通過並購實現雙方的優勢資源互補，通過核心競爭力的培育提高企業的整體競爭實力，致使企業並購後規模迅速膨脹，但企業核心能力跟不上企業業務範圍的擴展和企業規模的擴張，導致並購失敗。據一項調查顯示，把提高核心競爭能力作為重要並購動機的並購行為不到13%。由此可知，在並購中培育基於核心能力的並購戰略思維是何等的重要。
傳媒並購雖然存在著諸多風險，但作為傳媒企業經營和發展的一種重要戰略，並購對傳媒企業發展所產生的巨大推動作用仍然是巨大的，而且傳媒企業並購已成為全球經濟一體化的重要推動力量。隻要我們嚴格按照科學的並購理論，遵循嚴格的並購程序要求，注重並購後企業的高效率整合，就一定可以充分發揮並購的正麵作用，把其負麵影響降到最低的程度。