當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。
——彼得·德魯克
上個世紀末，中國IT行業的網絡燒錢遊戲經曆了短暫的瘋狂之後，紛紛恢複了理智，冷靜下來，大家在反思網絡泡沫的時候，不約而同地提到一個關鍵的問題“贏利模式”。
不錯，“網絡的地位越來越重要，網絡的空間可以很精彩，未來網絡將會改變我們的生活，扮演越來越重要的地位，它們甚至會替代傳統的媒體……”夠了沒有？“對不起，我關心的是你的商業模式問題——你將如何贏利？”
邁克爾·波特說：“企業的任何戰略都必須以持續贏利為目標。”如果說戰略是舵，那麼驅動舵的手是什麼？是什麼驅動著企業的戰略，決定著企業的經營成敗呢？答案就在於：商業模式。
在中國媒體競爭日趨激烈之時，對於媒體人來說，最重要的或許不是“怎麼做”的問題，而是“做什麼”的問題。對“做什麼”作出回答，便是戰略的製定，而第一步，便是尋找適合自己的商業模式。
商業模式在企業界絕不是新鮮的話題，先有模式、後有企業，我相信是很多總裁、CEO的共識。經營企業，商業模式比高新技術更重要，模式直接決定了企業的發展方向，是解決企業所有問題的關鍵。今天，一場席卷全球的經濟危機，以及信貸生產的成本的上漲，使許多企業巨人紛紛落馬。但令人詫異的是：遍布世界各個角落的沃爾瑪卻變成了抽金泵，“天天平價”照舊天天打，鈔票源源不斷地從微笑的顧客手中流入收款機。沃爾瑪憑什麼在零售業的冬天中一枝獨秀？核心就是沃爾瑪抓住了最關鍵的物流和倉儲管理環節，以低存貨和低運營成本轉化為低價格，以低成本商業模式持續贏利。
媒體經營與企業經營沒有本質上的差別，媒體同樣需要找到持續贏利的戰略，找到戰略背後確保媒體持續不斷贏利的舵手——傳媒贏利模式。但是在具體的思考過程和方式上，媒體卻有著獨特的差異，而這些差異往往不是被人忽略就是被人誤解。
那個創造媒體神話的江南春，在尋找到樓宇視頻後，曾說到：人生就像趕路，途中看到一輛很大的巴士，上麵有很多的人，想必是個不錯的行業，我也衝了上去，憑著年輕力壯，我把不少人擠到了一邊，終於搶到一個靠窗的位子坐下。從此行業裏有了我的名號，有了我的地位，可是有人沒有擠上這輛大巴士，他繼續往前走，很快發現一輛紫色的敞篷法拉利停在路邊。他拉開車門，一踩油門便絕塵而去。江南春這裏講的這個人就是憑借在網遊上的獨到眼光而成為中國首富的陳天橋。
在這裏，我們不想媚俗地大談什麼新媒體創新模式，畢竟四大媒體還是主流。放眼望去，今天大部分的媒體依然還在“內容優化”已經過度飽和的“公交車”上尋找贏利的“座位”，太多的媒體因為持續虧損，因為贏利問題而被淘汰出局，它們的台長和總編們永遠不明白，為什麼大家對媒體內容的評價很好，但廣告商就是不買賬？
一旦觸及“商業”、“贏利”，不少傳媒人就談虎色變。今天，所有的媒體（目前還保留政府全額撥款的媒體除外）都必須直麵贏利模式的問題，盡管媒體承擔著社會責任，媒體是文化機構，我國的媒體還背負著一個頗具特色的組織性質——“事業化單位、企業化經營”；但是，恐怕誰也不會否認，如果媒體不能生存下去，其他的理想和責任，又從何談起？退一步說，媒體即便能夠苟活於“市”，卻無法持續贏利，又怎能很好地實現其目標呢？
事實上，隨著文化產業大潮的來臨，媒體的轉型勢在必行——朝著現代企業目標邁進。這意味著，媒體領導者需要擦亮眼睛，更新思維，為媒體設計新的發展模式，才能在市場中始終前行。
一、三種商業模式
要尋找未來的發展之路，最好的辦法是研究曆史和現狀。商業模式也是如此。當今媒體的主流商業模式，大致有三種：
第一種是通過發行和副產品開發贏利，也就是銷售內容產品，可以叫做內容產品商業模式。在國內，媒體最初的“商業模式”幾乎都屬於內容產品商業模式，那就是媒體不需要負責經營，隻需要生產出有“宣傳價值”的產品，政府來買單。以報紙行業為例，傳媒市場化改革前，報紙主要依靠發行以及政府補貼來生存或者實現贏利。今天的《讀者》、《新華文摘》、《體壇周報》以及付費電視頻道都屬於內容產品商業模式。
這種模式之下，媒體產品的銷售過程相對簡單，直接麵對最初也是最終的消費者——觀眾或者讀者，媒體經營者思考的出發點是最大化地實現銷售，賣得越多，成本越低，產生的利潤就越多。隨著經濟的發展、信息的爆炸直接導致了受眾的分化，市場也被分割，內容產品商業模式逐漸式微。
在這種背景之下，媒體的另一種商業模式逐漸形成，即主要依靠廣告收入來贏利，可以稱之為廣告產品商業模式。
今天，幾乎90%以上的報紙和雜誌以及將近100%的電視台都依靠廣告收入來維持生存和發展，因此廣告任務額度也成為懸在各大媒體廣告部主任頭上的達摩克利斯之劍。
在這種模式之下，報紙行業單純的發行基本虧本或者不賺錢，觀眾免費收看電視台的節目（目前觀眾支付的電視收視費是為網絡公司傳輸節目支付的傳輸費用，而並非為電視台製作節目支付的費用）。電視台為了讓更多的觀眾看到節目，還經常搞有獎收視，吸引觀眾收看，每年投入數千萬開展落地、入戶工作，收入主要依靠廣告補貼。
隨著商業的進一步發展，競爭更加激烈，企業渠道成本急劇增長，媒體作為信息傳播的渠道所具有的成本優勢得以體現。於是誕生了第三種模式——渠道產品商業模式。簡單地說，媒體通過作為展示和銷售產品的平台和渠道而贏利。
近年來興起的“電視購物”欄目及電視購物頻道就是此種贏利模式的典型代表。目前國內較大規模的100多家電視購物實體中，有2/3以上是電視台通過出租或提供相對閑置的頻道和時段，與專業的電視直銷公司合作來運營的，如重慶的GS模式、東方的CJ模式。
這種模式的意義在於，通過商業營銷與電視媒體的結合，打破了電視台過分依賴收視率和廣告收入的單一贏利模式，同時充分利用電視台閑置的人才、技術設備，打造電視台贏利的替代性資源；另一個意義還在於，它有可能成為運營困難的地方電視台的新機會。2004年，上海文廣集團的“東方CJ”銷售業績是1.56億元，2008年達到15億元；湖南廣電更是將“電視購物”視為電視台運營發展的拐點，希望借電視購物改寫單一的傳媒產品；貴州電視台也在2007年申辦了專業購物頻道“家有購物”。
從目前來看，一部分媒體實際兼有廣告產品和內容產品兩種商業贏利模式的特征。例如《讀者》、《體壇周報》等媒體的收入就是廣告和發行各占一部分。而許多媒體還兼有廣告產品模式和渠道產品模式的特征，例如現在中國的許多衛視頻道和一些地麵頻道，在銷售品牌廣告的同時還充分利用一些非黃金時間做電視購物節目。
但是，這種情況不會長久，模式混用造成的直接結果是定位模糊，並導致媒體內部矛盾加深。真正理想的選擇是以某一種商業模式逐漸占據絕對主導的地位，以獲得清晰的目標，這是任何企業發展的基礎。
就中國媒體環境，以上三種商業模式將長期並存，但廣告產品商業模式將處於絕對的主導地位，因此筆者將就該模式下的媒體經營觀念進一步展開探討。
內容模式思維
內容產品商業模式與廣告產品商業模式雖然是兩種不同的模式，但從時間軸上來看，前者出現的時間和發展的曆史遠遠比後者早，而且影響也根深蒂固，盡管今天的媒體收入絕大部分已經來源於廣告，但是，相當一部分媒體的營銷觀念和思想依然還停留在內容產品商業模式時代，這種觀念的錯位必然為媒體營銷帶來巨大的障礙。
與內容產品商業模式相對應的一個理論是所謂“二次銷售理論”：媒體經營經過了兩次銷售，第一次是媒體把內容銷售給受眾，第二次是媒體把受眾銷售給廣告商。該理論雖然明確了媒體運作的整個過程，但並非經營良方。其致命的錯誤在於，以內容作為產品，但該產品卻並不直接產生商業價值。對於媒體來說，內容乃至發行都是成本中心，隻有廣告才是利潤中心。
在二次銷售理論的指引下，第一次銷售與第二次銷售看起來是渾然一體的。傳媒管理者似乎也認可這樣的邏輯：第一步是要把產品銷售給觀眾和讀者；第二步才把觀眾和讀者賣給廣告商，我隻要做最好的產品，吸引最多的人，利潤自然就來了。
事實並非如此，當大家把辛辛苦苦吸引來的讀者和觀眾出售給廣告商的時候，才發現廣告商並不買單或者並不需要，或者是成本太高。媒體靠高昂的內容投入所獲得的讀者和觀眾資源卻帶不來豐厚的回報。原因在於，所謂一次銷售和二次銷售，本質上就是脫節的。在第一個階段，媒體付錢給讀者（投入），第二個階段，廣告主付錢給媒體（收益），讀者與廣告主是不同的人群，具有不同的需求和特質，因而必然是斷層的。
有一種媒體產品——圖書可以解釋這個問題。圖書是寫給讀者看的，而且由讀者花錢買，所以圖書的銷售中，隻有一個人群——讀者群，而沒有別的群體，因此，圖書出版商隻需要考慮目標讀者群的需求就可以了。
然而，其他媒體不行。在媒體組織內部，采編部門考慮的完全是第一次銷售，而媒體的廣告部門考慮的完全是第二次銷售。這二者的價值一旦沒有得到結合，就不可能形成完整並且一致的價值點。這就是二次銷售過程的脫節，這種現象在中國的傳媒界比比皆是。電視台的廣告部與總編室之間的矛盾，報紙的廣告部與編輯部之間的矛盾正是這種脫節的活生生的體現。
廣告模式思維
破除內容模式思維，是為了找出：對於媒體組織，誰是真正有價值的客戶。如前所言，如果內容和發行都是成本中心，而廣告是利潤中心的話，答案自然就分明了——廣告商才是讓媒體直接收益的群體。
讓我們換一種解釋的方式。商品是什麼？商品是進行交換的勞動產品；商品必須通過讓渡使用價值，獲得價值；勞動者從獲得的價值中扣除生存資料成本，進行再生產。
盡管媒體內容是帶有意識形態的特殊商品，但既然是商品，就必須遵守市場規律。我們來看媒體商品的交換過程：
內容生產方（使用價值的提供者）交易對象（價值提供者）
電視台、報紙雜誌等廣告商
使用價值：收視率、閱讀率價值：廣告收入
大家發現了什麼？簡單的交易方式，被“二次銷售理論”複雜化了。從本質上來說，無論是內容產品商業模式和廣告產品商業模式，都可以看做隻經過一次交換，不同在於前者的消費者是讀者和觀眾，後者的是廣告商。簡而言之，在廣告產品商業模式下，媒體的消費者就是廣告商。
既然廣告商才是媒體的消費者，那麼，媒體經營者就需要更新思維了。在廣告產品商業模式下，媒體必須通過廣告收入維持采編成本、覆蓋發行成本及運營成本，也就必須根據廣告商的需求及潛在需求來進行經營行為的調整和戰略製定。在廣告模式之下，觀眾和讀者是達成傳媒與廣告商之間銷售的介質。
一定會有人反對這樣的觀點，可能還有人會跳起來將這本書撕得粉碎。但必須要強調的是，“根據廣告商的需求及潛在需求來進行經營行為的調整和戰略製定”並非指要根據廣告商的要求來編輯報紙或者製作電視節目，這樣會讓媒體變成軟文專版或者電視購物頻道。
或者又會有人提出疑問，難道說在廣告產品商業模式之下，讀者和觀眾已經不重要嗎？不，我們為讀者或者觀眾下的定義是“介質”。恰如，你的目標是河的對岸，沒有橋你就無法實現目標。所有的交換必須通過良好的介質來實現，所以介質在整個運營過程中依然重要，隻是考慮的程序有所不同。而最實質性的改變是：這個時候的受眾群體是特定的受眾群，並不是任何受眾群，內容也是特定的內容而不是任何的內容。
媒體逆思考模式
第一，內容與廣告，誰是中心？
在重新定義了媒體的消費者之後，有必要重新來建立這個思考流程。把原有的從讀者和觀眾出發，強調內容，然後“強銷”給廣告商的思考流程進行全新的思考，從終極的消費者—廣告商入手，進行逆向思考。