為了保證企業健康持續的發展，管理者就必須將員工緊密團結在一起，並能激發出他們的工作熱情和內在潛力。所以管理者通過及時有效的獎賞，巧做“利”字文章，就能刺激勞動者的積極性和創造性。當然，物質上的激勵是必要的，如果把物質激勵與精神激勵並用，雙管齊下，就能收到更好的效果。
重賞之下，必有勇夫
在發展迅速的國家中，由於整體生活水準提高、保險及退休金等的社會保障製度逐漸完備，三餐不濟的階層已急速減少。因此膽敢與他人激烈競爭、希望成為億萬富翁的人已不少見。此種傾向在年輕人之中更是強烈。如果隻是利潤稍微減少、獎金縮減，升遷遲延，而決定維持現況的案例還算正常。但是如果失敗仍能平心靜氣，毫無競爭銳氣，不得不說是在激烈變化時代的嚴重問題。
為了能讓下屬擁有巨大的工作熱情，管理者必須利用平常時間教導下屬了解失敗的悲慘與勝利的光榮，其目的是激發下屬的競爭意識與鬥爭意識，培養其克敵製勝的氣概。
以往在競爭中失敗往往是死路一條，現在雖不至於那麼嚴重，但是缺乏在競爭中獲勝的企圖，隻會不斷地累積負麵效果，甚至完全斷絕了成長的機會。
有時加強下屬的競爭意識，有時給予較高的目標，並在幕後協助其推動業務，讓其品嚐獲勝的滿足感是相當重要的。
一般談到競爭多半流於精神論、說教等抽象言辭，對於培育毫無助益。事實上隻要將競爭心的發揮與下屬種種欲望實現相結合即可。
第一，實現一個常人對升遷、加薪、獎金的欲望。“完成此項工作後，就有希望成為科長人選。”“小孩子已逐漸長大，這些薪水應付家用是否稍嫌不夠。”以上說法，仿佛拿胡蘿卜給馬兒聞，能激勵起其鬥誌。
其二，實現自我超越的欲望。“同樣的工作對手能做，自己也應該能做”。激起下屬的工作意願，並讓其品嚐獲得成果後的成功感與滿足感。但是此種做法必須先行了解下屬的欲望，再配合交付工作，並從旁支援、指導，以獲得最後成果。如：“為什麼在做之前即有敗北感。B君既然能做，你也無不能做的道理。”“按照你的實力必能完成，故交付此項重任。”
早在春秋戰國時代，商鞅在變法宣布實行新法時，就應用了“重賞之下必有勇夫”這個原理。商鞅在國都的南門，豎立一根三丈之木，然後向社會公開招募，誰能把它背到北門去，就給他十金的獎賞。起初老百姓無一人上前，於是他就說，“誰能背過去，就給他五十金！”果然，“重賞之下必有勇夫”，終於有人站了出來，把木頭背到了北門，商鞅兌現諾言，隨即給予了五十金。其實這是商鞅的一項取信於民的實驗，它的順利實施，為後來變法的成功奠定了基礎。
“重賞之下必有勇夫”雖然是一句中國古話，其實早在全世界就很流行，比如某國的軍隊實行雇傭兵製度，本來是能給軍人提供足夠的報酬的，但由於各兵種的辛苦和危險程度不同，有的軍職應征的人數持續下降，為此，軍方使用了物質刺激的激勵措施：對於那些不容易招到人的軍職人員，入伍時就發給他們每人1.2萬美元的入伍獎金。近年來由於高科技的發展，軍方需要大量具有特殊技能的人才，比如電子戰密碼專家、自動推進大炮的維修技師以及軍火支援專家等，由於這樣的人才更加稀缺，更不容易招到人，於是軍方進一步將他們的入伍獎金提高到了2萬美元。“重賞之下”，某國還怕會招不到大兵嗎？
市場經濟環境下，絕大多數人都是深諳“重賞之下必有勇夫”的奧秘的。馬克思在描述資本家的貪婪時，曾用了一個很著名的生動的比喻。他說：“資本害怕沒有利潤和利潤太少，就像自然界害怕真空一樣。一旦有適當的利潤，資本就膽大起來。如果有10%的利潤，它就保證到處被使用；有20%的利潤，它就活躍起來；有50%的利潤，它就鋌而走險；為了100%的利潤，它就敢踐踏一切人間法律；有了300%的利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險。”你看，資本在利潤的“重賞”之下也成了不怕死的“勇夫”。
作為一個管理者，必須知曉並利用現實世界存在的重賞才能成功。我們知道，每個人不會無緣無故地行事，無論做什麼事情都是需要有一定的理由的，經濟學把這個理由叫做“激勵”。激勵產生動機，動機導致行為，特別是那些艱辛的、危險的、甚至要以生命為代價的事，更需要有極其強烈的激勵才行。比如深入地下幾千米挖煤的礦工，比如攀爬在高樓大廈的外牆清洗牆麵的“蜘蛛人”，如果人們對重賞不感興趣，或者你不肯實行重賞，你就難以找到願做這種事的人。在計劃經濟的時候，你或許還能采用強迫命令或說服教育的辦法，而這些辦法不是侵犯他人的權利就是對他人的蒙蔽，最終要被人們所抵製。這樣，管理者就隻能束手無策而失敗了。
用人之要多被公認為禮多祿厚。禮多，則智慧之士不遠萬裏而來；祿厚，則義勇之士置生死於度外。重賞之下，必有勇夫，這是用人的經驗之談，其中包含的謀略是以名利為誘餌，激勵人們拚死戰鬥，奮勇向前。春秋時，齊國宰相管仲曾成功地運用了重賞這一激勵方法。
有一天，管仲對齊桓公說：“去年有四萬兩千金租稅收入，我懇求大王把這些錢預付給各位將士，作為殺敵立功的獎金。”齊桓公同意了。於是管仲召集全軍將士說，戰爭早晚會爆發，現在能預約殺敵立功者，可以馬上領賞。將士們紛紛報名，約定拿敵大將首級者給千金，殺敵兵一人給十金。四萬兩千金很快發放完畢，將士們興高采烈、鬥誌昂揚地散去。
齊桓公擔心士兵們拿到那些錢會白白地浪費掉，管仲回答：“不會的。將士們拿到錢會讓家人過上舒服日子，一旦上了戰場，他們自然會為保全名譽，報答國恩而拚命一戰。隻要士氣高昂，就一定能打敗敵人。以四萬兩千金贏得一場戰爭的勝利，豈不太便宜了。”果然半年之後，齊國與蔡國發生戰事。不出管仲所料，那些領了獎的將士的父母、兄弟和妻子都叮嚀他們受到這樣的恩澤，理應報效，一定要遵守約定，奮勇殺敵。齊軍受家人激勵，士氣大增。戰場上他們奮勇作戰，一舉擊敗蔡軍，蔡國割地賠款請和。
“軍無財則士不來，軍無賞則士不往。香餌之下必有死魚，重賞之下必有勇夫。”通過獎賞，調動其行為的積極性、主動性，以實現某一目標，完成某項任務，是十分有效的策略。
這一策略，許多商界領袖也經常采用。
美國瑪麗-凱化妝品公司是一家化妝品大企業。公司創辦之初，創辦人瑪麗-凱就給手下的推銷人員描繪了一幅美妙的利益圖景：推銷員用現金從公司進貨，隻付一半的零售金額；一個月內提交600美元或600美元以上批發訂貨的推銷員，可以得到13%的紅利。不僅如此，瑪麗-凱還向那些對公司有特殊貢獻的人提供特殊形式的報酬。公司將這種特殊形式的報酬分為三等：三等獎是將一輛奧爾茲莫比斯牌汽車獎給那些做到連續3個月每月售出3000美元產品的人；二等獎是給有更大成就的人獎一輛粉紅卡迪拉克轎車；最高獎是一枚鑽戒。
現今社會是消費社會，隻有等值的報酬，才能刺激勞動者的積極性和創造性，才能促進勞動者改善自身的智力水平。這就是在瑪麗-凱的慷慨背後，隱藏著的較為深刻的用人之道。
對員工褒獎要及時有效
古代管理提倡“賞不逾時”。也就是說管理者要想充分激發員工的潛能，就要做到及時激勵員工，即對員工的工作及時給予正麵的表揚和評價。這是一件簡單而又必須要掌握的，硬道理
褒獎下屬時要明白了解其目的，並與培育下屬的工作相結合。換句話說，褒獎是為了讓下屬建立自信，激發其工作意願，工作熱情，並借此帶動下屬成長。
“褒重於貶”這句話確實有其道理，沒有一個受到褒獎的人會動輒犯錯。話雖如此，並不意味著可以任意褒獎。在褒獎上不能慎重，可能造成下屬自大與錯誤的自信，反而造成危險。
褒獎是為了讓下屬建立自信，激發起其工作意願、工作熱情，並借此帶動下屬成長。如何褒獎，則應視下屬能力、周圍狀況等而定，千萬不要製定一個固定不變的基準，將下屬的程度同一視之。“滿分即予褒獎，50分則不予褒獎”的方法是不正確的。有些下屬隻要獲得30分或40分即可予以褒獎，因此30分的下屬轉變成50分的下屬，40分的下屬轉變成60分的下屬，即是卓越的成長。
在正確褒獎下，人的自尊心可獲得滿足，建立起自信感，並為飛躍成長奠定基礎，故宜適時、適度褒獎下屬。管理者對下屬的讚賞愈多，培育效果愈顯著，是不容置疑的。
在褒獎下屬時，可模仿父母對幼兒褒獎的情況，由衷、真誠的讚美，會讓下屬感到心悅誠服。此乃一個培育者務必學會的技巧。
對下屬褒獎不一定要立即當麵提出，亦可視情況向上司請獎，或是利用公司報紙發表。在褒獎下屬時固然期望能增長下屬的自信與工作鬥誌，但是同時必須防範下屬自負、自大。完全不予褒獎，或是動輒予以褒獎都不是正確的態度。
但是隻是稱讚下屬“做得好”、“做得不錯”、“真不賴”仍然是不夠的，應具體說明褒獎的緣由，如：“A君終於取得P公司的大量訂單，由於他的誠意與毅力，終於感動了對方，而獲得此種佳績。這是寶貴的體驗。希望能更努力獲得Q公司的工程！”
“辛苦了！能以最短的時間獲得最佳結果，此歸功於B君所製作的圖表，今後任何複雜的圖表、都可以委托B君製作。”
“各位請仔細聽，由於D君的機警使得本公司免於遭受大的損失。今後請D君隨時提供建議，為公司的成長努力。”
激勵及時的核心實際上是一個“快”字，對員工的獎賞不能錯過時機，懲罰也不能等到員工離開後再去執行，否則人們無法看到做好事可以獲得的利益以及做壞事所領受的惡果，無法產生“賞一勸百，罰一警眾”的震撼效果。管理者的及時激勵對於獲取員工的信任和支持，提高業績也是有益的，這不僅是激勵員工個人和調動積極性的需要，同時也是形勢的需要。