但他說出了我想要聽到的東西。
最後，12月4日，周四上午，這個禮堂坐滿了200個有影響力的人，包括買方和賣方分析師，機構投資者，一些嘉賓，零星的新聞媒體，還有我們的前30大股東裏的11個股東。與會人員比在西雅圖開會時翻了一倍，將近1000多人。星巴克的合夥人們，將通過網上直播收聽會議。我認為沒有哪一個更重要的會議比這個更需要星巴克清楚而自信地和大家交流了。
我和星巴克團隊的其他成員在後台的演員休息室靜候。我會首先發言，然後是特洛伊（Troy）、米歇爾（Michelle）、特裏（Terry）和克裏夫（Cliff）。然後特洛伊會再次強調公司高度嚴格的成本管理問題。屏幕上將播放100多張幻燈片，令人印象深刻的照片畫冊記錄了非常充實的一年。一方麵，我們感到自豪。另一方麵，我們感到巨大的壓力。我們怎樣討論我們的業務才能灌輸信心，我們有能力建立長期的股東價值。前一天晚上的晚餐讓我發泄了一下，但我仍然陷入了房間的緊張氣氛，需要做些什麼來打破這種氣氛。
“比爾！”我站起來，走向比爾·布拉德利（BillBradley），我們都未曾料到他會來演員休息室。我不知道他會參加這次會議，而且看到我們的董事會一員，即使沒有放鬆下來，也很高興。前尼克斯隊的球員，兩屆NBA總冠軍在我們麵前居高臨下，他麵帶微笑，好像知道什麼我們不知道的。然後，就像一個教練和首發陣容即將比賽那樣，比爾集中了我們的注意力，作了15分鍾的打氣講話，給我們鼓勁，然後像比利前一天晚上做的那樣，提醒我們，我們已經知道什麼是需要堅守的。每家公司都感到了痛苦，但星巴克有一個精彩的故事可以分享。一個真實的故事。一個關於在世界上最受尊敬的品牌之一這一年的故事。一個用一年時間評估現狀判斷風險的故事。他提醒我們在這場危機中我們已經前進了很遠。比爾很自信，他相信我們，相信公司會成功的，我們會閃光的，那將很具有感染力。
和星巴克董事會的其他成員一樣，比爾·布拉德利（BillBradley）也有獨特的智慧與公司分享，他似乎知道何時應該展露才華一樣。對於我們明智而聰慧的團隊來說，這場更衣室演講正是我們所需要的。意想不到的正麵能量爆發了。非常驚人，事實上，風向確實轉變了。當比爾離開演員休息室時，我覺得我們都站得更挺直了，作為一個團隊，以堅定的信念，準備上台，完成好任務。
當我走上舞台，我知道我必須定下基調，在比爾在後台給我們灌輸的信心的基礎上，同時為團隊其他成員造勢，我也強烈地意識到我不僅對股東，還有西雅圖的每一個人以及星巴克的合夥人都背負著責任。我的職責就是代表公司，這也是我的生命。
“早上好，感謝各位前來參加會議。很顯然我們都生活在一個非常時期，我們感謝你們今天來到這裏。”我不是表演，我隻是講出了心聲，我堅信星巴克的宗旨，我們的潛力正源源不斷地湧現。
有人說：“也許你應該改變你的商業模式，因為環境不同了。”我反問他們，你們都有自己的事業，有自己的創造，自己的指導原則，你們也有自己的文化和價值觀。這不是徹底改變策略讓你失去自己存在理由的時機……事情會好起來的，人們將繼續喝咖啡。我們的品牌價值，第三空間意識的相關性，星巴克的增長機會，無論是國內還是世界各地，都會比以往任何時候都強大。
我們已經組建了一支非常強大的團隊，我們有共同的目標，我們當然也有爭論，但我們已經準備好應對挑戰了。請允許我向大家介紹我們的團隊成員。
一個接一個地，每個成員上台，清楚地向觀眾展開我們的故事。
特洛伊（Troy），第一次以CFO的身份登台，他出色地完成了任務，以嚴肅而真實的語氣概述了我們節約成本的努力和預測：4億美元的永久成本削減，我們今年早些時候所采取行動削減的2.05億美元會在2009年實現2億美元。
“這些都是我們成本結構的可持續變化。”在把麥克風遞給米歇爾前，他再次向華爾街如是保證。
“那麼讓我們來談談我們的業務到底發生了什麼。”米歇爾說，指著懸在空中的圖表，顯示這12個月裏星巴克的美國銷售量下降和消費者信心指數下降間的相互關係。“看一下交易銷售業績，大約一年前就開始下滑，我們都知道是這周的報告顯示這是經濟衰退的開始。”這是真的。美國國家經濟調察局在前天公布了調查報告，認為2007年12月是美國經濟衰退的開始，而我在一年前就做出了這樣的預測，現在被官方認同了。
米歇爾，用令人印象深刻的數字，對我們的過去和未來作了全麵的概括：我們更廣泛的客戶研究，我們維護咖啡權威的策略，2008年我們將推出新的飲料和食品平台，包括擴大泰舒茶的生產線。同時，改善臭名昭著的早餐三明治。
自2008年1月的收益報告會上，我宣布撤消早餐三明治後，我們立即把三明治從門店展示櫃裏清除了，當然如果客戶要求，我們仍會為他們提供早餐三明治的。如預測的一樣，供應此類食品的門店銷量立刻下滑，但我們也看到了客戶在MyStarbucksIdea.com上感激的評價，客戶呼叫服務中心也收到了客戶的感激。甚至還出現了一個這樣的網站：Savethebreakfastsandwich.com。
我完全知道，不可否認也抱著一些熱情，看到食物小組繼續研究三明治，以解決我的抱怨和客戶的請求。他們發現，改進材料質量，即用瘦臘肉，更高品質的火腿和奶酪，可幫助減少氣味。他們還發現，英式鬆餅的濃味部分歸因於刺鼻的氣味，於是我們和烘焙供應商調整了配方，同時也提供了更多麵包品種，如拖鞋包（ciabatta，一種帶脆皮的意大利麵包）。最後，在三明治頂部塗抹奶酪，將烘烤溫度降低至約300·F，這樣奶酪就不太可能燃燒。最終，我不得不承認，早餐足以與我們的咖啡相匹配。
帶著我的祝福，2008年6月，門店重新供應早餐三明治，在過去的六個月裏，業績非常出色。而且，改善過的三明治實際上幫助我們向前推進了整個食品計劃。我們幾乎已經更新了所有的食譜，減少了材料數量，消除人工香料、人工染料、反式脂肪和高果糖玉米糖漿。
現在回想起來，我意識到，我對早餐三明治的強烈反應，可能是由我對公司其他缺陷的不滿引起的。三明治問題竟然是星巴克的弊病中最輕的。但是就像我們以前處理的其他事情一樣，我們改善了三明治，並學到了如何改進業務的經驗。
米歇爾結束了她的發言，然後向大家介紹特裏（Terry），他將闡述一個關鍵而細致入微的營銷策略：堅持品牌價值進行營銷。
2008年秋季，零售業都在賤價拋售。
從麥迪遜大街的高端精品店到馬莎百貨和倫敦百貨公司（MarksandSpencer’sLondon），我經過的每條街道的窗戶上都貼出了“拋售”字樣。我記得看到一個標誌宣布客戶可以打兩折。每一個零售商和餐館都承受著巨大壓力而進行打折。然而，星巴克的獨特挑戰是，在不賤價拋售的同時，如何以較低的價格滿足客戶需求，回報我們核心客戶的忠誠。大幅打折好比山體滑坡，不可能再回升了。就像麥當勞做的那樣，而這不是我想競爭的方式。星巴克會以我們一貫的方式去競爭，那就是質量和服務。