每個星巴克門店都有自己的指紋。
乍一看，他們有著相似的表象和聲音——音樂、色彩、菜單——你在度假地光臨的星巴克可能會和你家鄉的星巴克一樣。但是，也確實，如同任何地方的咖啡館，每個星巴克又都有點兒不同，原因很簡單，人。
在櫃台的兩端，那些經常光顧或者在星巴克工作的人，無可非議，都是獨一無二的。
2008年，即使我們的客流量和銷售額放緩，每星期星巴克還在為全球數以千萬計的顧客服務。無論他們在哪，他們是誰，顧客都可以在8萬多種不同的產品組合中挑選自己的咖啡或濃縮咖啡，他們可以在早晨上班途中或中午休息的時候，或相親或會友，或為考試而奮鬥，閱讀星期天的報紙，或寫一本書。
各種各樣的原因——人類行為中的習慣、衝動和欲望——始終是星巴克的養料。
我們的零售合夥人也不盡相同，同那些他們為之定製多樣化飲料的顧客一樣。穿著統一綠色圍裙的星巴克人幾乎能代表每個種族和宗教，我們聘請二十幾歲的孩子和如祖父母般的長輩，需要醫療保險的單親媽媽和需要租金的藝術家。對一些人，星巴克隻是謀生的權宜之計，而另一些人則希望能與公司共譜事業。無論是兼職或全職員工，星巴克的合夥人包括為上大學攢錢的高中生，在大學追求學位的大學生，應屆畢業生，找尋自己位置的人，發誓再也不在辦公室裏工作的高管或職員。
“每名咖啡師背後都有一個故事。”一張懸掛在我們西雅圖支持中心大廳的海報上寫道。這是真實的。
在每家不同的門店中，都會有個人負責尋找共同點。有個人要為創造令人舒適且溫暖的宜人環境做出貢獻。
那就是門店的經理。
星巴克最好的門店經理是集教練、老板、營銷人員、企業家、會計師、社區大使和商人於一身的。他們是樂觀的解決問題者，是有著創造能力和分析能力的門店經營者，是調動激情和智慧的交易促進者，是忠誠的合夥人，是我們的利潤之源。最好的經理親力親為處理自己的工作，將門店當作自己的財產對待。
管理門店的挑戰不亞於表演一場戲法，在我們的轉型階段，我深知星巴克人處在強大的壓力下。當我鼓吹將我們的注意力回歸到適應顧客上的必要性時，我也試圖設身處地地考慮我們門店的合夥人，體諒他們夾在公司與市場中間的混亂感受。
我們都意識到公司的門店經理是我們最有影響力的人，因為他們塑造了星巴克體驗。然而，我們卻沒有幫助他們成為他們能夠成為的最好的管理者。
2008年夏天克裏夫在美國旅行，四處拜訪星巴克的門店，會見區域和門店經理，他越來越擔心。他觀察的越深刻，問的問題越多，就越能意識到星巴克外部運營的不足。
“這不是感情上的缺陷，”克裏夫向我指出，“我們的合夥人是熱情的，並且希望能有所作為，特別是從價值的角度來看。”
但是我們許多人缺乏商業頭腦和經營技巧。這並不少見，例如，一個經理，向大家報告他或她的店是非常出色的，而實際上這家店卻抓不住增加收入的機會，隻能勉強收支平衡，甚至虧本。進貨多少毫無規劃，地板和桌子往往很髒，陳列的食品正隨著時間流逝而喪失新鮮度。
我們還觀察到了太多的浪費，太多的咖啡被倒掉，糕點常常不是脫銷就是積壓，導致了銷售的損失或產品的浪費。經理們常常花費好幾個小時來安排每周的工作——根據門店的客流量安排咖啡師的工作時間，但是門店仍然常常人手不足，或者合夥人的效率不高。
一些無形的東西也被浪費掉了：星巴克人的時間和精力。當克裏夫走進門店，他始終都能看見合夥人們在努力工作。總是如此，手忙腳亂，跑來跑去——大笑、開玩笑和微笑，但不知何故，排成長隊的顧客和長時間等待被蓄滿的空杯子似乎暗示著我們還不夠努力。這是努力和產出的脫節。
服務的速度占星巴克價值主張的很大一部分——即使顧客打算在這坐一會兒——在這方麵克裏夫相信我們可以做得更好，我們也必須做得更好。潛在顧客在我們門店漫長的等待麵前會掉頭走開。
這不能歸咎於我們門店的人員。他們正在用手頭的資源和培訓傳授的技巧做自己分內之事。為了品牌營銷取得最大的成功，星巴克需要一個更加嚴格的運營製度以最大限度地發掘我們的盈利潛力。
我們挖掘的越深，發現的問題就越多。