6有壓力才有動力
在現實生活中，有些員工經常得過且過，不思進取。就個人而言，之所以會這樣，原因主要有兩方麵：一是缺乏進取心，工作沒有動力；二是沒有壓力，做不做都一樣。另外，有些員工雖然足智多謀，精力充沛，但由於沒有壓力，就會不思進取，滿足於現狀，縱然素質很好，但在實際工作中卻成績平平，毫無突出成績。
針對這一問題，管理者一方麵應當改革機製，對那些積極進取的員工進行獎賞，以激勵員工們努力工作，積極創新；另一方麵，管理者也要施加壓力，以提升業績。
根據科學研究顯示，工作越忙碌，員工的能力提升得越快；工作多而人員少，員工不得不尋找最有效率的工作方法。如果任務比較緊迫，員工就不能再懶懶散散、得過且過，而會千方百計地加快速度。大家隻得加強合作，提高工作效率。
因此，工作是成長為人才的動力，忙碌則是發展為人才的先決條件。冗員繁雜的企業，三個人當一個人用，大家整日無所事事，懶散的氣氛便相互傳染，以至於企業最終失去生機與活力。這樣，非但不能造就人，反而會使人才也變為庸才，加速人才的老化。
王經理原來有4個秘書，由於沒有工作壓力，大家便開始不思進取，得過且過了。於是4個秘書便將工作互相推諉，彼此間也明爭暗鬥，互不配合，這樣一來，本來不是很多的工作反而被延誤了很久。
在這種情況下，王經理當機立斷，將其中3人調到了人員相對缺乏的部門，由於有了新的職務，接受了新的事物，工作熱情大大地提高了；剩下那一位秘書每天不停地忙碌著工作，事情處理得井井有條，業務能力也不斷地得到了提高。於是，她們再也無心相互爭鬥了，整個企業的麵貌大為改觀。
可見，管理者一定要有意識地給員工加大壓力，促其忙碌，這樣更能夠培養出人才。當每一位員工都有事可做時，他們的精神麵貌就會大大改善，個人的業務能力和效率將得到不斷提高，組織的風氣也會逐漸得到改善，整個組織就會呈現出一片繁忙且生機勃勃的景象。但是，利用壓力進行管理時也要注意以下兩點：
1適量原則，注意加量要適度
人畢竟不是機器，生理和心理的承受量都是有限的。因此，管理者加壓要適度，不能一味地增加工作量，不關心員工的身心健康。否則，不但不能提高員工的業績，反而會有傷害員工的危險，這樣的管理就不成功了。
2勞逸結合原則，適時為員工提供休息機會
在某種程度上，員工的確能從充實的工作中得到快樂和成就感，但為了進一步激發其熱情，也要對其身心進行適當調整，適當的休息機會既能夠提高員工的工作熱情和工作效率，又能樹立起管理者的“仁慈”形象，於是便增進了上下級的團結，有利於管理。
一個組織的最大敵人不是外界，也不是競爭，而是小富即安，自我滿足，一個組織如果全體成員都自我滿足，那就很難繼續發展，所以組織需要有強烈的憂患意識。管理者就需要在平時向員工灌輸組織的危機意識，讓他們保持工作的熱情和動力。
20世紀60年代末，加農公司研製的鍵盤式計算器十分暢銷。但是好景不長，加農在與卡西歐公司推出的小型計算器的競爭中連連失利，隻得又研製新型計算器上市。
由於研製工作倉促，新產品銷路不暢，加之又遇到經濟危機，加農公司出現巨額虧損，瀕臨倒閉的邊緣。
當時在董事會中名列最後的成員賀來提出：應該把危機告訴全體員工，讓他們知道企業即將破產的真相，以喚起他們的危機感，振奮起員工士氣，背水一戰。
董事會采納了他的建議，向全體員工發出了危機警告。那些以為身處大公司就可以高枕無憂的人都緊張起來了。新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農成為員工日常議論的話題。賀來歸納了員工的建議和方案，提出了“優良企業”設想。這一設想旨在改革企業的生產和科研體製的同時，注意充分調動員工的積極性，使加農在六年內重新崛起，並走向了世界。加農就是在喚醒員工具有危機意識後轉危為安的。
隻有讓員工始終保持一種憂患狀態，才有助於警醒員工，增強員工的內在活力。
領導者要善於給下屬講形勢，分析市場，指出企業前有狼，後有虎，處於激烈競爭之中。稍有不慎，企業就有可能敗下陣來，大家會走向沒活幹、沒飯吃的境地。應通過大量卓有成效的教育，使全體員工產生強烈的憂患意識和危機感，從而提高團體的凝聚力和戰鬥力。
7給員工加壓，使其全力以赴
給員工壓擔子，讓員工多承擔點工作壓力，能讓他們在體力與心智上得到更好的鍛煉，同時也會給組織帶來更大的效益。
有些組織存在著這樣一種情況，管理者喜歡挑大梁，無論大事小事都要親自過問，這就導致管理者在時大家忙忙碌碌，管理者不在時大家無事可做、精神渙散，什麼工作都停滯不前。為了防止這種情況的發生，管理者必須懂得發揮員工的作用，讓他們思考和操作，給他們一個挑大梁的機會。
用壓力推動員工前進，一定要賦予他們極具挑戰性的工作，否則就是在害他。人的潛能是無窮的，沒有挑戰性的工作，隻會埋沒他們的潛能。傑出的人才往往正是在強大的壓力下培養出來的。俗話說得好：“有壓力才有動力”，管理者適當地給員工施加壓力，就會收到奇效。
台灣塑膠集團的王永慶是一位在台灣家喻戶曉的傳奇人物，在他的帶領下，台塑集團進入到世界化工工業的前50名，他個人也被化工行業視為“經營之神”，很多台灣企業家都將他的管理經驗當做最為實用的“教科書”，而他的成功就在於“壓力管理”。
王永慶曾苦口婆心地教導誌明工專的學生：“完成教育，隻能為你們奠定做事的基本能力，你們要認清這一點。踏出校門之後，就要有決心接受三年的辛苦磨煉，唯有如此才能有所成就。如果在座的每一位都能這樣做，我相信成功定會屬於你們。因此，我奉勸各位應該去那些具有相當壓力的工作環境中磨煉自己，真正鍛煉出你的本事；否則，輕鬆安逸的環境必然會放鬆人的意誌，終究毫無成就。”
王永慶不但教導別人進入有壓力的環境中接受挑戰，更善於營造充滿壓力的環境。這種充滿壓力的工作環境，從員工進入公司的第一天就開始了。新員工不論身份、學曆，都要先到基層現場學習6個月，並接受訓練。這麼做是為了培養員工獨立思考、解決問題的能力，並改變他們的固有觀念，以盡快適應公司發展的需要。
在王永慶的壓力管理中，最著名的一項當屬台塑的主管人員最怕的“午餐彙報”。王永慶中午在公司吃完飯後，便在會議室裏召見各單位主管，聽取他們的報告，並提出很多犀利而又細微的問題。由於他記憶力極強，又喜歡刨根問底，主管人員一個不小心就會被他逼問得非常難堪。因此為了應付這個“午餐彙報”，主管人員每周都要工作70小時以上，以使自己對所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現的問題做過真正的分析研究，才能順利“過關”。由於壓力太大，不少台塑的主管都患有胃病，有人戲稱這是午餐彙報後的“台塑後遺症”。王永慶成功的秘訣就是對工作細節和工作時間毫不留情地苛求，這種壓力管理的方式給台塑的發展奠定了良好的基礎，正是在這種壓力下激發了員工的潛能，在壓力下進步神速。
曾有人說：“現在的工作分工越來越精細，也越來越單調，若如此繼續下去，那真的是毫無意義了。”也有人說：“這項工作太簡單了，做起來缺乏幹勁。”還有人說：“我的工作情況不理想，很想突破瓶頸好好表現表現。”可見，如果不能夠讓一個人感覺到自己在為組織挑著重擔，就容易讓他們覺得自己的工作沒有價值。善於讓員工勇挑重擔，是尊重員工的一種表現，也是激勵員工的重要途徑。對員工委以重任，激發其內在的潛力，可以使之產生巨大的創造性。
有一個“小馬拉大車”的用人理論，意思是說不管你才大才小，你都能獲得稍微大於自身能力的舞台。小馬拉大車，使“小馬”感受到企業的信任，自然會不斷地追求進步，以便更快地適應手頭上的工作。而當業務熟練了，長成“大馬”了，很快又會有更大的車要拉。
東芝電器公司前董事長士光敏夫在總結該企業用人方麵的成功經驗時，對“壓擔子育才法”推崇有加。他認為，當一個人能挑50公斤的擔子，而你隻給他30公斤或20公斤時，不僅其能力難以發揮，而且會使他感到你不信任他，長此以往將使員工養成懶惰的習慣，從而喪失積極性和主動性。而當承擔的“擔子”適當超過他的載荷能力時，員工不但有壓力，而且必須奮鬥才能完成工作任務，這樣便會使他全力以赴，想方設法地提高自己、克服困難。
管理者給員工適當的壓力，不但有利於培養人才，而且可以人盡其才、才盡其用，最大限度地開發人力資源，為企業創造良好的效益。正是憑著這種用人理念，土光敏夫為東芝公司培養了一大批人才，為東芝的成功奠定了基礎。
“人的工作任務必須在能力之上。”這是士光敏夫的一句名言。從某種意義上說，“壓擔子”就似一把“雙刃劍”——用得恰當，可以促進人才成長，有助事業成功；用得失當，則會適得其反，使人才受挫傷甚至被扼殺。從領導科學的角度講，“壓擔子”堪稱一門育才藝術，是領導水平的體現。與其他領導藝術一樣，它也是“運用之妙，存乎一心”的表現，這個“心”便是管理者的愛才、容才、惜才之心。
由此可見，壓力不僅可以激發一個人的潛能，而且是造就一個傑出人才的必要條件。如果管理者能合理地掌握員工承受壓力的能力，適當地予其施加一定的壓力，員工就一定會獲得長足的進步，組織也可以在壓力下不斷向前。
8適時地激勵員工
越是有能力的員工，其欲求值就越高。有的期望得到更高的職位，有的期望得到更豐厚的薪水，還有的既期望高職位也期望豐厚的薪水。這些高職位、高薪水是他們奮鬥的動力，所以，作為管理者不僅不能打消員工的欲求，對那些沒有什麼欲求的人，反而還要想辦法激起他們的欲求。按照時下比較流行的說法就是：授人以魚，不如授人以漁；而授人以漁，不如授人以欲。
管理者要懂得，設定一個怎樣的標準是激勵員工的關鍵所在。標準不能太低，太低了誰都能達到，激勵機製的成本就會很高，且也不能讓員工發揮出其最大的潛能。但是，也不能太高，太高了就會讓員工覺得是一個可望而不可即的騙局，就會嚴重挫敗其奮鬥的積極性，失去追求的動力。而隻有標準適中，是可望又可即的，是通過努力能夠實現的激勵，才能激發員工的潛能，使員工永葆旺盛的激情，從而不斷地努力奮鬥。
在企業的人力資源管理中，高目標的員工不是一個兩個，這些人時時刻刻想著升遷，更有甚者，還想自己當老板。而一個企業中的職位總是有限的，不可能讓每個人都升遷。於是，有些管理者就會對員工的這些想法實施打壓政策。殊不知，人的欲望如洪水，疏導勝過堵塞，更何況“不想當元帥的士兵不是好士兵”。所以，關鍵在於通過一種激勵機製來引導並滿足員工的這種欲望。
有“漢堡包王”之稱的美國快餐業巨頭——麥當勞公司規定：進入公司8～14個月後，隻要表現出色就能被提升為一級助理（也就是經理的左膀右臂），而表現突出的一級助理也會被提升為經理。這樣的規定讓那些具有上進心的員工看到了晉升的機會，隻要自己努力工作就能實現當管理者的願望。這樣一來，很多人都會努力工作，所以，最後能得到這個晉升機會的人就是優秀者中的優秀者。其結果是既激發了員工的工作熱情，提高了工作效率，又保證了被提拔為管理者的人的工作能力，這就是“賽馬”的好處。
同時，麥當勞還有一條規定：已經處於管理者地位的員工，要想得到進一步的提升，必須預先培養出自己的接班人。否則，不論你多麼有才華，工作多麼出色，公司都不會考慮給予你升遷的機會。
很多人都有“教會徒弟餓死師父”的陳舊觀念，於是就來一個“貓教老虎留一招”的做法，致使一代不如一代的後果。此外，如果在一個管理人員還沒有培養出合格的接班人之前就將其提升，就會造成員工青黃不接的狀況。而麥當勞公司的這一條規定，就使得每個管理人員為了自己的前途和聲譽，盡全力去栽培自己的下屬，從而既把每一級管理人員的能力最大限度地挖掘出來，又讓被管理人員，哪怕是最底層的普通員工，也能得到最好的培訓。
法國創業公司就是這樣做的，這家公司的宗旨之一就是培養能獨立創辦公司的員工。當某個員工掌握了能夠獨立經營管理一個公司所必需的全部技能後，並且其經營業績達到了公司所要求的標準時，就可以從公司拿到一筆創業資金，去另立門戶，自己當老板。
公司總裁對員工說：“你們必須從進入公司的那一天開始，就努力工作，並努力學習，當你們具備了當老板的資格後，我就會讓你們出去獨立當老板。創立公司的方案由你們自己製定，員工也由你們自己去尋找，我隻負責為你們投資，你們的公司成立以後，我也不會以任何理由對你們的人事及發展進行幹預。”
在“自己當老板”的誘惑下，員工們都幹勁十足，不僅業務水平大大提高，管理水平也有很大的提高。並且，因為努力學習管人的本領，員工們的自覺性與自我管理的水平也提高了。結果，不到兩年的時間，就有一名員工率先實現了“自己當老板”的夢想。同時，這家創業公司的業績也因此而蒸蒸日上。
正當的欲求是一個人奮鬥的動力，無所求的人，往往也沒有什麼上進心。然而一個企業的活力正是來自那些有上進心的員工。成功的管理者就在於，能夠讓員工時時保持上進心，並讓那些沒有上進心的員工變得有上進心。
所以，一個企業應對員工有所激勵，並將這種激勵建立在一種製度之上，形成一種機製。不論是什麼人，隻要能夠達到激勵機製所要求的標準，就能夠獲得相應的獎勵。
9用“危機感”激發員工的潛力
孟子說過：“生於憂患，死於安樂。”這句話是說人要有憂患意識，但它對於一個企業的管理照樣適用。管理者如果能夠讓憂患意識植根於員工的心田中，那麼這個企業就是有希望的企業。
“心存危機者才能生存”，這是英特爾的總裁安迪·格羅夫送給全世界管理者最好的經營理念。隨著市場競爭的加劇，企業麵臨著越來越複雜多變的經營環境，其風險不論從類型上、複雜性上、不確定性上都是有增無減。管理者隻有隨時保持危機意識才能引導企業趨利避害，在競爭中求得長足發展。
具體到員工個人也一樣，每個人每天都麵臨著巨大的競爭，如果不提高自己的能力就隨時可能被社會淘汰。因此，隻有那些充滿了危機感的員工才能不斷挖掘自己的潛力，讓自己永遠站在潮流的前列。管理者要學會用“危機感”來激勵員工，一個充滿了危機感的員工才會隨時充實自己，努力學習、努力工作，為企業奉獻出自己的力量。
山東曲阜三孔啤酒集團的成功經驗就是管理者熟練運用這種“危機激勵”的結果。1987年，停產兩年的曲阜化肥廠被改建為啤酒廠。之後的10餘年間，曲阜啤酒廠由一個年生產力不足萬噸的小廠發展為一家大型企業，並成為山東省產量最大的啤酒生產企業之一，投資回報率連續5年名列山東省同行業之首。短短10餘年間，山東曲阜啤酒廠從一家負債100萬元的國有企業發展成總資產46億元的大型股份製企業。
1987年，改建廠伊始，原先500多名員工走得隻剩下200多人。新上任的廠長宋文俊非常熟練地運用“危機激勵”這一激勵方法，麵對充滿危機的企業內部形勢和變幻莫測的企業外部環境，他不斷強化企業員工的危機意識，使全體員工看到實際存在的危機會時刻製約著員工的生存和企業的發展，從而激起他們的鬥誌，使他們合力奮進，最終渡過了難關，創造了佳績。
宋文俊上任之初，在企業內部進行了勞動人事製度改革，這一改革使每個員工都產生了一種危機感：每個員工首先是企業的員工，然後才是國家的員工，員工若不能服從企業的安排，就要失去飯碗。他就是用危機意識激勵起每一個員工內在的潛力，從而為曲啤的發展提供了一種推動力。
1997年，在全國啤酒市場疲軟，許多中小啤酒廠紛紛轉產、停產的大形勢下，宋文俊力排眾議，做了一次頗為冒險的舉動：投資1 600萬元新增3萬噸的生產能力，他認為，危機就是危險加機遇。往往是人處在危急的時候才被逼迫著尋找新的機遇。這次舉措又是一次危機激勵，這使曲啤人被迫在市場需求不旺的時候積極主動地去尋找市場需求，從而保持了企業在整個行業不景氣的時候，仍能憑借激勵的力量獲得飛躍式的發展。
宋文俊的危機激勵取得了顯著的效果，曲啤也一舉成為國內領先的啤酒企業，創造了巨大的經濟效益。
激勵的目的其實就是使員工能為企業的發展貢獻最多的力量，管理者要做的就是抓住員工最關心的問題予以刺激，從而激發他們更大的工作激情。
一個沒有危機意識的員工，是不能獲得事業發展的主動權的；一個沒有危機意識的管理者，也不可能製定出合理有效的戰略發展目標，更不可能帶領企業在市場競爭中獲勝。因此，隻有一個懂得並擅長於利用“危機”激勵員工的管理者，才能發揮出員工最大的潛力，才能戰勝對手，成為強者。1提拔有能力的下屬
管理者如果發現有才能的下屬，要盡快把他們提拔到關鍵性的工作崗位上來，這樣會讓自己多一些得力的助手。
在寶潔公司，激發下屬潛能被認為是一件嚴肅的事情，而且是管理者的重要工作之一。寶潔公司堅持百分之百的內部提升政策。內部提升可以培養長久性的下屬。既然未來的管理層來自內部提升，因此公司就必須聘用最好的人才，並協助他們調整到最佳狀態。寶潔公司的經理認識到自己的績效與發展下屬的能力息息相關，因此他們也認為協助下屬成功是他們的職責。
東芝的總裁士光敏夫說過：“一般來說，人越早擔當重任，進步也就越大。”適時適度地選拔一些人才，提拔一些有能力的下屬，不僅有利於組織的發展，而且還可以利用這些被提拔的下屬，了解其他下屬的情況，並據此有的放矢地做好下屬的工作。
柯達公司強調管理人才要從內部尋找，他們注重發揮人才管理的潛力，在生產的第一線造就了一個人才庫。
一旦下屬得到提拔，他多少會對你有所感激，至少也會對你存有信任感。當你的管理工作遇到困難時，他們會主動地伸出援助之手，與你共渡難關。當你的工作萬事俱備，隻欠東風的時候，他們也往往會助你一臂之力，起到率先示範的作用。不要小視這種示範作用，因為你的這些下屬都是些有“能量”的人，他們的好惡親疏能夠影響到他們周圍的一群人。這樣一來，你得到的就不是某一個或某幾個人的支持和幫助，而是一個或幾個群體的幫助，你的“勢力”便在無形中大了許多。
被提拔的下屬往往比你更容易接近其他下屬，而且他們之間的關係通常也比較密切。因此，當你的某項正確決定不為人理解而難以貫徹實施時，被提拔的下屬一帶頭響應，大家也許就跟著一起幹了，被提拔的下屬如果和大家解釋你所做出的決定的道理，大家可能會馬上表示理解。在這時，被提拔的下屬無疑已成為了你得力的助手。
例如，三星集團的董事長李秉哲就是一個善於提拔下屬的人，三星集團的一個部門主管在回憶他的一段往事時說：“還是在我擔任第一毛織部經理的時候，有一天，我突然接到一個任職令，讓我到新世界百貨店去當經理，實際上，那時候我還是個連在新世界百貨店賣東西的經驗都沒有、剛從鄉下來此不久的人，而且又是在百貨店處於經營狀況不好、出現赤字和發生事故的時候。”
這就是李秉哲的一種獨特的培養人才和使用人才的方法。隻要是他看準了的人，就大膽提拔，提拔以後發現還有潛力，就繼續提拔，給有才能的人提供最大限度發揮潛能的機會。這個新世界百貨店的新任經理雖然隻是個既無技術又無資曆來自鄉下的普通人，但是，由於他能力強，被李秉哲看中，所以受到重用。他進廠才兩年就被任命為第一毛織廠的廠長，不久又被接連提拔為毛織部經理、新世界百貨店經理等職。在三星，像他那樣被提拔、再提拔擔任重要職務的事例是很多的。
當然，李秉哲並不是把人才提拔起來，全權委任以後就不管了，而是把人才放到新的崗位上繼續培養，關心和支持他的工作，滿足他的要求，為他創造各種條件，充分地發揮他們的才能。李秉哲一貫堅持的用人之道是“疑人不用，用人不疑”，隻要是他信任並交給工作的人，就予以充分的信任，使其有信心充分發揮自己的潛力。
總之，高明的管理者尤其要善於提拔有能力的下屬。有人說，“人才源於膽量”，這是有一定道理的。假如大膽任用下屬，可能就會使之成為人才；反之，就會泯滅一個人才。及時起用成績突出的冒尖天才，盡快把他們提拔到關鍵性的工作崗位上來，也可以讓你的事業多一個得力的助手。
2表揚員工要適度巧妙
作為一種精神激勵方法，表揚在對員工的管理中具有極其重要的作用，也是優秀管理者在組織管理工作中經常運用的方法。適度巧妙的表揚能激發員工的最大的工作熱情。
玫琳·凱在達拉斯有著自己的玫琳·凱化妝品公司。憑著她堅定的決心、努力的工作以及無私的奉獻精神，將公司從一家小型的直銷店發展成為全美最大的美容保養品直銷公司，玫琳·凱品牌也成為美國麵部保養品以及彩妝銷售得最好的品牌。玫琳·凱的成功與她注重對員工的表揚，激發員工的積極性是分不開的。
玫琳·凱極其注重對員工的表揚，在公司內部，玫琳·凱製定了一係列運用“讚揚”的辦法：每位推銷化妝品的美容師，在第一次賣出100美元的化妝品後，就會獲得一條緞帶作為紀念。公司每年都要在總部召開一次盛況空前的“玫琳·凱年度討論會。”參加討論會的是從陣容龐大的推銷隊伍中推選出來的2萬多名代表。會上，有卓越成績的推銷員穿著代表最高榮譽的“紅夾克”上台發表演說，給推銷化妝品成績最好的美容師頒發公司最高榮譽的獎品就是鑲鑽石的大黃蜂別針和貂皮大衣，在公司發行的《喝彩》月刊上，每年都要把公司各大領域中名列前茅的100人的名字登載出來。
在組織中，管理者提倡的東西往往成為員工學習的榜樣，能夠起到帶頭示範作用。同時，員工對管理者的行為極為敏感，他們往往十分看重管理者對自己辛勤工作的關注與肯定，如果隻注意他們的長處並及時向他們提出真誠和切實的表揚，他們往往能夠對工作產生高度的責任感和自信心，同時會更加尊重和信任管理者，進而改善管理關係，提高管理工作效率，為企業獲取豐厚的利潤。
作為管理者，一定要懂得肯定員工的成就，哪怕是很小的成就。特別是在組織管理日趨完善的今天，激勵員工已經不再是企業管理者的專利，而是由從前的幕後轉到台前，因此，激勵員工必須首先肯定員工的工作以及在工作上的創新。同時，員工的成就哪怕再小，也應該得到肯定，這樣才有利於整個團隊的整合。