華立集團董事局主席汪力成說：“我兒子也不願意接，他有自己的興趣，我也不希望他進來，因為我們這個文化不帶有家族成分。我自己留了1000多萬股份，這是我們夫妻兩個要養老的，另外我所有的股份都放在新成立的一家投資公司中，我已經在申請成立一家專門進行教育資助和支持環保事業的基金，今後投資公司的大部分收入都將捐助給這家基金。基金幹什麼？全部搞慈善活動，以此方式回報社會，而且我希望這個基金能成為永續存在的基金。我兒子今後讀完書後，要創業，我會借他一筆錢，後麵我就不管了。”
有資料顯示，在我國的民營企業當中有70%實行家族製管理，家族的支持使很多企業渡過了創業之初的艱難，但隨著市場環境的變化和企業自身的壯大，家族製管理的種種弊端就會顯露出來。
家族式公司要發展壯大，就必須走出家族這個狹小的圈子，盡快地實現由家族式經營向社會化經營的轉型和過渡，否則，公司要再上一個新台階是不可能的。
2善於向國內外競爭對手學習
彼得·聖吉博士在他的《第五項修練》中說道：“任何一個企業、一個個人要想保持持久的優勢，唯一的辦法就是具備比你的競爭對手學習的更快的能力。”浙商善於在從商業實踐中學，善於向國內外競爭對手學。
徐勇水創辦的溫州威力打火機有限公司，為溫州打火機行業龍頭企業之一，年產值近億元。威力能有現在的規模，得益於上世紀90年代初，他與日本廣田的合作。業內盛傳，溫州打火機技術是從日本學來的。
溫州打火機行業一度曾經內部惡性競爭嚴重，導致全行業混亂無序，幾乎所有企業都無利可圖。1992年，徐勇水放眼長遠，大膽向日本的競爭對手學習，引進先進技術、先進管理模式，以貼牌加工的低姿態，讓日本人獲大利自己賺小頭，並冒著被人罵作“漢奸”的道德風險，忍辱負重，全心學習，最後青出於藍而勝於藍，超過老師，擊敗日本競爭對手。
與日本廣田公司的合作，改變了徐勇水差不多整個人生。昔日曾被同行指責為“漢奸”的徐勇水，被日方稱之為“叛徒”的廣田，都掙著了大把的鈔票。
如今，“國內市場國際化、國際競爭國內化”的新競爭格局已經形成。不論是否自覺，是否願意，中國的民營企業已無退路，不可能偏安一隅，自得其樂。開展國際經營、積極參與國際競爭，已成為經濟全球化發展的必然要求和民營企業發展到一定階段的必然選擇。
企業走國際化道路，一方麵可以為企業在地域組織上尋求更廣闊的發展空間；另一方麵也可以在世界範圍內營造品牌優勢和競爭優勢。但是必須結合企業自身特點和實力，借鑒世界名牌成功的經驗，逐步走出國門，到國際市場上去搏擊。