——持續發展
原始林殘敗，湖泊消蝕，母親河成為害河，這就是現實。有辦法改變這種現實嗎？人類既然有能力製造了這個現實，也應當有能力改變這個現實。人們希望一個和平安定的社會，也希望一個藍天碧水、鳥語花香的綠色世界。
安居才樂業
——保護環境
無論是老子，還是陶淵明，無論是返古，還是世外，他們的理想社會均帶有封閉、保守、鎖國的消極因素。老子還主張實行愚民政策，這是一種倒退。但是，他們所主張的社會山清水秀，人與自然和諧，又沒有戰爭的汙染，人民安居樂業，這又是幾千年來人類的共同願望。在政治上，老子的理想社會是消極的倒退，想返古回到原始社會是不可能的。在自然環境上，老子的理想社會是積極的倒退。在老子和陶淵明的年代裏，戰爭是對人類生存環境的最大汙染，老子和陶淵明希望消除這種汙染。在2500年後的今天，戰爭仍然是對人類環境的汙染。所不同的是，現代化大工業製造了新的環境汙染，而且愈演愈烈。人們希望一個和平安定的社會，也希望一個藍天碧水、鳥語花香的綠色世界。就人類生存的自然環境而言，人類應當有些倒退。
1998年之夏，洪魔肆虐。如何避免災難再次降臨，能不能找到一個真正一勞永逸的辦法，有智者想到古代，因為“以古為鑒，可以知興替”。
古代好嗎？古代的自然環境確實好。我國古代若從黑龍江呼瑪向雲南騰衝畫一條斜線，東部國土幾乎全為原始森林覆蓋。古代北方水草豐茂，遍地熱帶雨林。黃河大多數時候河水清澈，中原大地群象出沒，故如今的河南省所以稱“豫”（大象為豫）。古代南方，水患不興，長江中遊湖泊星羅棋布。《史記》說：“楚越之地，地廣人稀，飯稻羹魚，或火耕而水褥，果隋贏蛤，不待賈而足，地勢饒食，無饑懂之患。”這種自然環境，頗似陶淵明筆下的桃花源。
到了近代和現代，人口上山，雲、貴、川、鄂、湘出現高山梯田、梯地。由於大規模墾植，砍伐林木使自然林遭到破壞，森林調蓄功能喪失殆盡。雨水衝下大量泥沙，淤積起來，又使湖泊、河流調蓄功能嚴重減退。長江每年衝刷5億噸泥沙，相當於世界另外三條大河泥沙衝刷量的總和。同時，人口下行，修築堤堰、圍湖造田，長江中下遊800多個湖泊消失，洞庭湖支離破碎。
原始林殘敗，湖泊消蝕，母親河成為害河，這就是現實。有辦法改變這種現實嗎？人類既然有能力製造了這個現實，也應當有能力改變這個現實。中國政府發布通知，禁止砍伐森林，倡導全民植樹，這是造福子孫萬代的事情。國家興亡，匹夫有責。中國商人對保護森林責無旁貸，以大量砍伐樹木而謀利的商人不是有責任感的商人。一次性木筷不是什麼好辦法，它吃掉了太多的樹木。我們完全可以想出一種衛生的辦法取代一次性木筷，何況，當前市麵上使用的一次性木筷也並不衛生。日本國土森林覆蓋率為65％，世界各國平均森林覆蓋率為25％，我國國土的森林覆蓋率僅為13％。日本人的森林那麼多，卻舍不得用它們；我國過去每年向日本出口200億雙木筷，相當於40億立方米的木材，我們憑什麼呀！這麼個賺錢法，不是太不合算了嗎？
歐洲國家特別愛護環境，洪澇災害也較少。這並不是因為人口壓力小，英、法、德、意人口密度都超過我國。一個重要原因，是他們至今仍保持老祖宗熱愛環境，以肉、蛋、奶為主食的特征。而我國以填充湖泊、毀壞森林和草原的代價，種點糧食，其實是得不償失。沿江地帶的水災近些年幾乎是年年都有，能不能變抗災為無災，沿江地帶開展“複古運動”是一種積極的辦法。由“以糧為綱”退回到“民以食為天”，由種植業退回到養殖業、漁獵業、旅遊觀光業，這是一條一勞永逸的減災路線。
這種倒退是積極的倒退，那麼，它與中國商人有什麼關係呢？關係太大了。它要求人們減少對糧食的依賴，鼓勵食品多元化，這對肉、蛋、奶產業無疑是個機遇。為了不用糧食養家畜家禽，目前飼料的主要成分是進口魚粉，魚粉的生產及大量使用，給中國商人提供了又一個機遇。21世紀，各國均把眼睛瞄向海洋，大力發展遠洋漁業，盡量通過海洋生物解決人類的食物來源，這給中國商人提供了更大的機遇。
人類社會自跨入工業化時代以來，人類得到了日益豐富的物質產品。與此同時，伴隨著地球上自然資源的迅速減少，“三廢”等有害物質排放量增多，人類的生態環境惡化。尤其是隨著大氣臭氧層被破壞，氣候變暖等全球性環境問題的出現，引起了人們的日益關注。人們的環保意識正在增強，一場以保護環境、保護地球為宗旨的環境保護運動正在興起。企業對保護地球既有義不容辭的義務，又具有舉足輕重的作用。
企業的基本任務是發展經濟，其本質任務是為了造福社會，造福人民，讓人民安居樂業、生活幸福、身體健康。離開了這個本質任務，基本任務將不複存在。鬆下幸之助認為，人定勝天不一定就對。企業在采取任何舉動之前，都應該謀求與大自然的調和，這才能給人類帶來繁榮與幸福。企業發展經濟，開展營銷活動，絕對不應當以汙染環境、破壞生態平衡、危害人類生存為代價。人類隻有一個地球，每個企業在發展自身的時候都應當為地球負責，為人類負責，為子孫後代負責，給子孫後代找回那個綠色世界。企業的任何一個決策都是一個綜合性社會工程中的一環，應當全麵考慮，全麵設計，不可顧此失彼，尤其不能殃及子孫。
當代社會，廣大消費者由於深受環境汙染之害，對汙染環境和破壞生態平衡的行為深惡痛絕。廣大消費者正日益青睞既無汙染又有益於身心健康的“綠色商品”，世界性“綠色消費”浪潮已經悄然興起。麵對“綠色消費”的浪潮，企業應及早實施“綠色營銷”戰略，開發“綠色產品”，爭取“綠色標誌”，以示對人類、對子孫後代的負責態度。
神秘配方
——流行其實很簡單
世界上每天有許多人都在喝可口可樂，特別是美國人。有人風趣而不失真實地講，不加糖的濃咖啡，帶著微微的苦味，與眼神憂鬱的俄羅斯人是最匹配的，而有著催人激奮的藥草味，甜甜的可口可樂與不拘小節熱情奔放的美國人是最匹配的。確實如此，美國人以及越來越多的世界人民，他們對可口可樂就像中國人對茶、法國人對香檳、蘇格蘭人對威士忌一樣喜愛到了不能缺少的地步！
究竟是什麼樣的配方使可口可樂成為世界最流行的飲料呢？
其實，可口可樂的配方99％以上是公開的，成份有高果糖玉米糖漿、蔗糖、碳酸水、醬色、磷酸、咖啡因和“天然香料”，其中可口可樂的全部奧秘就是這種被稱為“天然香料”的東西。據說它是由7種中草藥精心熬製而成，但這7種中草藥是什麼呢？除少數的幾個重要人物外，誰也無從知道。外界把它們叫做“神秘的7X”。“天然香料”在可口可樂中所占的比例不到1％，但是為了分析出這個“7X”化學家和同行競爭者們已經花費了80多年的時間，還是沒有揭開秘密。
可以這樣形容“7X”配料對可口可樂的重要性：在當今世界上，如果哪家公司掌握了“7X”的秘密，即使它的飲料不叫“可口可樂”，公司依然可以憑借“7X”的魔力成為世界軟飲料行業的一方諸侯。
有人講，“7X”和可口可樂龐大無比的利潤是可以劃等號的。這種忽視可口可樂公司在廣告戰、同行競爭、銷售、管理等方麵的卓越績效的說法，顯然是不正確的。但神秘的“7X”卻和可口可樂舉世聞名的廣告經營一樣值得大書一番。
1886年5月8日，美國佐治亞州的亞特蘭大市有一位藥劑師，名叫約翰·斯泰斯·潘伯頓，他今天非常高興，因為他童年時的夥伴、青年時的朋友，在外經商的法爾麥希回到了家鄉，並即將來他家作客。
故友重逢、互道衷腸，自有一番欣喜。之後，法爾麥希詢問起潘伯頓的工作。
潘伯頓說：“你離開之後，我的生活中盡是這些藥劑。”
法爾麥希環顧居室，見到一屋的試管與盒罐，暗自驚歎老友的勤奮。
“啊，對了，法爾麥希，我要給你看一種戲法。”潘伯頓說著，找來一些隻有他才知道的原料在一隻三腳黃銅壺裏調製起來，不一會兒，他說：“喏，戲變出來了。”隻見他從黃銅壺裏倒了滿滿一杯液體送給法爾麥希，說：“喝吧，法蘭西的正宗香檳。”
法爾麥希半信半疑地接過杯子，見到潘伯頓鼓勵他喝下去的眼神，想這可真是戲法，就慢慢地品嚐起來。奇怪！一點都不是香檳的味道。他正要罵潘伯頓騙人，卻被這種飲料一種奇怪的味道吸引住了，他忍不住一口一口地喝光了，自言自語地說：“味道真棒，真棒！真棒啊！”
就這樣，世界上第一杯可口可樂糖漿誕生了！但這並不算真正意義上的可口可樂。
法爾麥希感到美中不足的是糖漿太稠了，他建議潘伯頓加點水。潘伯頓倒了一杯碳酸水給他。這樣一來，一種口味全新的飲料產生了，它就是完全意義上的第一杯可口可樂，一百多年來，它成為知名企業與巨額利潤的象征！
長壽秘訣
——創新是發展的源泉
技術創新是企業謀求生存和發展的靈魂，是企業充滿活力實現持續發展的源泉，是企業提高經濟效益的基本途徑，是企業獲得競爭優勢的決定因素。技術創新的過程，是企業實現發展的過程，是企業優化自身行為的過程，是適應社會進步趨勢的過程。企業要想在市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術創新和管理創新、製度創新、營銷創新、理念創新等一係列創新。我們有些上市公司往往是“一年紅，二年平，三年虧損成‘狗熊’”，成為“短命企業”，究其原因，缺乏創新是一個極其重要的原因。在我們傳統的理念中，有“一招鮮，吃遍天”的說法。這種說法有一定的道理，但也有很大的局限性。“一招鮮”，畢竟是一次創新，會給企業帶來一定的經濟效益，“吃遍天”是說廣度上“吃遍天下”，而不能保證“天天吃”。西門子公司不是“一招鮮”而是“招招鮮”，創新不斷。西門子公司沿襲其創始人維爾納·馮·西門子的科學鑽研特色，開發試製了一批又一批適合市場需要，走在世界科技尖端領域的新技術、新產品，因而企業永遠處於成長期和鼎盛期，永葆青春，長盛不衰。這是西門子公司技術創新的一個非常顯著的優勢。
技術創新必須有創新機製為保證，西門子公司在創新機製上有兩點值得推薦。
一是創新技術擴散的供求機製和競爭機製。激烈的市場競爭使像西門子公司這樣的大公司必須吸取其他企業的新技術、新產品，促進本企業產品的創新擴散。利用這些新技術、新產品開發來促進企業技術創新能力的增強。同時，西門子公司不斷向其他中小企業提供創新技術源，並使之成為本企業技術創新的載體，從而構成了一個以大型企業為龍頭的技術創新有機群體，使企業間在技術創新活動中形成一種相互依存、優勢互補、高效協作的關係，從而獲得任何單一企業創新所不能比擬的“共生經濟”效應。
二是“硬技術創新”與“軟技術創新”二者的相互聯係、相互促進。包括體製和機製創新等不以物質載體為主而偏重於管理的“軟技術創新”，對於企業的創新發展具有極其重要的作用，西門子公司的實踐證明，以產品創新為主的“硬技術創新”成果想要持續有效地轉化為企業的經濟效益，必須有相應的“軟技術創新”與之配合。“硬技術創新”達到一定程度後，往往會呼喚和迫使管理體製的運作方式發生相應的變化，從而實現“軟技術創新”；另一方麵，有效的管理創新使生產體係的效能得到最大限度地發揮，使限製生產能力和企業經濟效益進一步提高的硬技術方麵的“瓶頸”突現出來，引起企業的重視並集中力量加以解決，從而推動“硬技術創新”。企業如果“硬技術創新”成效不顯著，那就應該在“軟技術創新”方麵查找原因。創新要“軟硬兼施”，不可偏廢。
維爾納·馮·西門子有一句至理名言：“我從事發明創造，首先是考慮這些產品是否有益於社會，我選擇的創新技術總是以用戶利益為前提，但最後總是有益於我自己。”這裏，既指出了技術創新所應該遵循的基本原則：技術“以用戶利益為前提”，產品要“有益於社會”。同時指出了企業經營的要訣：樹立市場觀念，滿足用戶需求，才能創造良好的經濟效益，“有益於我自己”。從這一點上說，維爾納·馮·西門子不僅是一位偉大的發明家，而且是一位成功的企業家。
信息產業的發展給中國的高科技企業提供了一個相當難得的發展機會，已經置身其中的企業，怎樣把握住這樣一個巨大的發展機遇，這是目前我考慮的最重要的問題。
一個企業的發展需要環境和機會的配合，很重要的一個機會就是產業機會。可以說，如果沒有當年國家重點項目建設，幾個鋼鐵廠不可能發展成今天這麼大的企業；如果沒有家電行業的大發展，海爾、長虹、小天鵝這些企業也不會起來。而如今，電信企業和整個IT、軟件、信息服務業都麵臨著比其它產業更大的機會。利用好這個機會，一定會成就一批大規模的重量級企業。我希望用友抓住這個機會，成為未來信息產業裏的領導公司之一。在中國信息產業的發展機會中，用8年左右的時間，一定會出現百億元的軟件公司，這是我們努力的方向。
然而，抓住這樣一個機會，需要實力，更需要耐力。在高科技公司裏，最難做的就是持久。國際上，王安衰落了，康柏疲軟了，DEC也不行了；但也有長盛不衰的，比如IBM，微軟。我希望用友能在IT行業成為持續發展持續成長的公司。公司發展的每個階段都會有大的調整，麵對很大的挑戰，做很大的跨越，我們希望成為有耐力的，常青樹一樣的公司，而不是風風火火一陣子就不見了。在十來年的發展裏，每隔幾年就有一個比較重要的對手與我們競爭，從前曆程表明，用友還是有持久的競爭力的。
在IT行業中抓住一次浪潮一下子發展起來的公司不少，但能夠持續地抓住每次機會的企業不多。在這方麵，對高科技企業來講最大的競爭，是能不能持續的發展。用友有兩個基本的理念：立足長遠、創新與均衡。立足長遠就是，我們希望用友成為一個百年老店，而不是短暫成功的公司；創新與均衡，就是持續創新和均衡發展。在高科技企業裏，創新一次是不夠的，幾個關鍵的經營要素要配比同步發展。創新與均衡是一個企業發展的兩個方麵，都不可偏廢。講均衡、講穩健，容易給人造成保守的印象，我們不單獨講創新或單獨講均衡。做任何事，包括做企業，係統論的思想很重要，係統論要求有一個完整的思想。企業也是一個係統，分成若幹個子係統，企業要穩健發展，這些係統需要配比起來。
經營一個企業和做很多事是一樣的，就是要把最基本的東西做好。那些最基本的東西看起來是很簡單的東西，是每個人都懂的東西，但恰恰很多人沒有把最基本最簡單的東西做好，所以那個企業沒有做起來。做企業並不神秘。不做企業的人都知道，產品要做好，服務要做好，要善待員工……這些全是常識。是基礎性的東西，最基礎的東西看似很簡單，但做起來並不簡單，不是每個人都能做到。
用友內部的重組是經常發生的，在新技術上的投入也是較早的。比如，基於互聯網的財務軟件，1996年我們在做準備，1997年就投入開發，去年已經在用戶中開始銷售。目前，這個技術在國際上也是先進的。此外，公司內部的組織架構從原來的中心製到事業部製到現在的產品分公司製，在銷售手段上，大型的軟件采用直銷，中低端采用分銷方式。這表明，市場發展了，我們也會做相應的調整，但我們不盲動。
客觀地說，做軟件公司的難度比較大，這麼多年能堅持下來並且能持續發展的公司是不多的。用友比較幸運，一直在發展，從創辦第二年就開始贏利，而且持續增長。用友的成長曲線還是比較好的，我們希望成為IT領域裏的常青樹。
到目前為止，用友沒有風險投資投入，因為用友已經度過了那個階段，用友已經具備了直接上市的條件。一個企業的資本運作有幾個階段，比如最初的原創種子基金，然後風險投資、上市、上市後的購並。相對來講，我們發展的時間長一些，最早的原始啟動資金的階段已經過去。從公司的規模、實力來講已經具備了直接上市的條件，沒必要通過買殼這種間接的手段上市。
資本運作要結合每一個公司的具體情況，配合產業發展去做。現在風險投資很熱，需要風險投資才引入風險投資，用友不能因為趕熱鬧而引入風險投資。說到底，資本運作是個手段。用友集團已經過了對小錢的追逐階段，不會太在乎小錢。每個企業都會注重利益，因為企業要盈利。同行一直說我在用友把持很高的股份，太過注重個人利益。我對這個間題的理解是不一樣的。像用友這樣的民營企業一定要有大股東，而且不能搞很多大股東，這是公司長久發展的需要。我看過很多搞股份多元化的公司的結果，他們有階段性的輝煌，但長遠來講，這個問題把企業毀了。產權問題是不能含糊的。“大股東”這個詞已經超越個人利益的層麵。上市後，我個人的股份會稀釋一些，但仍保持一個相對比較重要的股份比例。它已經不是代表某個人，不管誰做大股東，一定要有人來做。
生生不息
——與時俱進才能不斷發展
鑒於競爭對手索尼、微軟的強勁實力，任天堂已經無法在短期內奪回業界老大的寶座，因而必須保持著長期作戰的心態去麵對現實。未來任天堂的領導方針將有重大轉變，由原先山內溥一人獨裁轉為以新社長岩田聰為首的6人集團指導體製（其餘5人分別為：會長淺田篤，專務經營統括本部長森仁羊，專務業務本部長波多野信治，專務綜合開發本部長竹田玄洋，專務情報開發本部長宮本茂）這種國際化大企業通用的經營模式能夠更為有效地應對日益複雜的市場競爭，確保了任天堂這家老牌娛樂消費品企業能在索尼、微軟等強敵環伺下繼續飛速發展。
2002年6月，任天堂確定了新的管理體製和經營方針。任天堂新體製下的經營方針不會與原來發生太大的變化，將繼承此前的重視軟件路線。也就是說，僅靠遊戲機的硬件性能是難以取勝的，要通過結合獨具特色的遊戲軟件來提高利潤。任天堂未來的戰略布局，大概集中在網絡、合作與NGC等三大領域。未來任天堂還會積極加強與其他公司間的遊戲軟件共同開發合作關係，
由於家用遊戲機“GAME CUBE”的銷售不振，便攜遊戲機業務也有多家競爭對手相繼介入，任天堂麵臨嚴峻的考驗。對於當前的局麵，岩田社長表示：“我並不把競爭對手的參與看做一種威脅。我隻是想一麵認真反省本公司業務中存在的問題，一麵果斷地去進行挑戰。”
關於微軟和索尼計算機娛樂（SCE）等公司目前正加緊推進的“網絡遊戲業務”，岩田雖然對這種業務模式持懷疑態度，但另一方麵也表示：任天堂正在研究提供網絡遊戲的最佳方法。當然，岩田也表示，準備繼續加大宣傳力度，把用戶吸引到通過連接GAME CUBE和Gameboy Advance遊戲機來進行遊戲的“互聯性”遊戲新概念上來。盡管不少公司相信“未來是網絡遊戲的天下”，並著手開展這項業務，但目前的網絡遊戲，其業務模式結構本身存在一定的問題。目前還沒有任何一家公司由此獲得巨額利潤就是明證。關於遊戲的在線化目標，岩田表示任天堂與其他公司不同。“我們認為，在線化的目的無非是使遊戲更加有趣。讓遊戲機控製客廳裏的所有設備，完成所有信息的收發，這種想法到底能行得通嗎？”
另外，任天堂很早就開始探討融手機和便攜遊戲機為一體的可行性。從目前來看，要想開發出性能優良的複合遊戲機並不容易。任天堂其他競爭對手，還根本沒有解決複合遊戲機的課題，因此在市場的參與上還不能對任天堂構成威脅。任天堂具體要加以解決的課題是：產品性價比、遊戲庫數量以及如何實現手機和遊戲機性能俱佳的設計等。其中最大的問題是電池壽命。用於通話的電話機，如果長時間玩遊戲，在需要通話時就有可能電池沒電了。為了解決這些問題，任天堂現在致力於便攜終端硬件技術的提高。
針對2001年9月開始在日本銷售的家用遊戲機“Game Cube”的銷售目標，岩田宣布為“到2005年3月底達到5000萬台”。盡管供貨數量的增長並不像當初期望的那樣順利，但隨著遊戲軟件的擴充，購買者將由目前的遊戲愛好者擴大到普通用戶階層。按地區劃分，該公司目前的銷售額比例為：日美歐3：5：2。盡管在美國的銷售額已經很高，但該公司今後仍將美國和歐洲視為有望高速增長的市場。對於以中國為主的亞洲市場，眼下還沒有開展正式業務的打算。這是因為存在遊戲軟件被非法拷貝的可能。但作為潛在的市場，還是對其寄予了很大希望，隻要解決了非法拷貝的問題，該公司將會積極進入這一市場。總之，任天堂期待在歐美市場再續輝煌。