我們設計優勢評估測試，目的是使你的優勢得以凸顯，同時培養你的創新精神，教給你做事的秘訣和技巧，你的優勢會因此而更加突出，從而在職場中大獲全勝。
優勢評估測試是一套彰顯創新精神的體係。我們設計這一測試，目的是使你的優勢得以凸顯，同時，培養你的創新精神，教給你做事的秘訣和技巧，你的優勢會因此而更加突出，從而在職場中大獲全勝。
誠然，我們都對創新懷有敬畏之情。它是使人進步的神奇驅動器、秘密武器，是我們無論何時遇到阻礙都觸手可及的試金石。我們的經理、上司，甚至總統，都在讓我們相信一點：在競爭中要更深思熟慮、更明智、更具創新精神。在日新月異的現代社會，唯有創新才能讓我們保持獨一無二的優勢，唯有創新才能讓我們不斷提升，唯有創新才能讓我們超越他人，獲得成功，在競爭中立於不敗之地。
當提到創新時，我們到底想借“創新”這個詞表達什麼呢？通常，當提及“創新”時，我們指的是“發明”這件事和發明的黃金時代——阿波羅時代。那時，一切皆有可能，沒有失敗這一選項，生活中的迫切需求促使人們發明了特氟龍、脫水食物、健身器材、數字攝影技術、腎髒透析儀器、現在穿的慢跑鞋的材料、太陽能光板、更好的高爾夫球，以及互聯網的始祖——阿帕網。的確，那是一個讓人心醉神迷的年代，無怪乎公司的領導者都希望可以回到那段歲月。
然而，對我們大多數人來說，創新其實並沒有那麼富有戲劇性。我們並沒有發明互聯網的念頭，隻不過希望能有一種更好的工具、一種更好的工作方式。在我們所從事的領域，有的人想出了一種新方法或者發現了一條捷徑，例如“Ctrl+C”和“Ctrl+P”。他們的這些舉動讓我們蠢蠢欲動，如果我們能找到這樣的工作方法並加以複製，似乎我們就會在工作上取得突飛猛進的進步，在職業生涯中也會有巨大的飛躍。
實際上，領導者也抱著和我們一樣的想法。每個公司都在不遺餘力地尋找最佳員工，他們把最佳執行者召集在一起，讓特氟龍（Te.on），是杜邦公司使用在一係列氟聚合物產品上的注冊商標。
阿帕網是美國國防部高級研究計劃局組建的計算機網。
“Ctrl+C”和“Ctrl+P”分別是微軟開發的視窗係統下“粘貼”功能和“打印”功能的快捷鍵組合。
他們為重要的項目出謀劃策，把他們通過網絡課堂、學習視頻或者在企業大學中學到的知識整合在一起。盡管這並不總是卓有成效，但是這些舉動的前瞻性在於：創新精神是可以培養的，一旦培養起創新精神，它的作用將不可估量，對企業來說大有裨益。找到最關鍵的革新方式，思想就會自由馳騁，我們就會有越來越多的想法和創意，並將其應用於更多的領域。
但是，在偶爾或者說極少情況下，創新才會按這一理想模式發揮作用。20世紀早期，當時梅奧診所的亨利醫生出於醫療目的，進行了將X射線應用於臨床的試驗。盡管他和他的醫療團隊擁有完備的儀器，但掃描到的始終是模糊不清的圖。他和參與試驗的團隊成員試圖告訴患者“不要動”，但患者總是動來動去。於是，他們嚐試用肯定的口吻——“請保持這個姿勢”。然而，患者根本無法長時間保持一個姿勢不動，尤其是當他們的頭和身體接受X射線的透視時。在這種情形下，亨利醫生並沒有氣餒，他依舊專注於如何解決這一難題。直到有一天，靈光乍現，一句話突然浮現在他的腦海裏，這句話神奇地使他的患者像雕像一樣保持不動。實踐證明，這句話有著立竿見影的效果。直到今天，當你在放射室外等候X射線檢查時，護士小姐還會走過來告訴你這句話：“請您屏住呼吸。”
亨利醫生發現了一項關鍵的創新，在接下來的一個世紀裏，它也在最大範圍內得到了應用。
令人遺憾的是，亨利醫生的試驗隻是一個例外。現實生活中，我們很難找到一種最佳方法，在不影響做事效率的情況下，可以放之四海而皆準。通常的情況是：一個有創新精神的員工找到了一種做事的新方法。這種做事的新方法充分彰顯了她的個性。這一新方法切實可行，她很快會憑此方法在同事中脫穎而出。不久，她就會引起上司的關注，上司會找她談話，進而發現她成功的秘訣。這一新做事方法會成為職場人士晉升的階梯，會被生產部門、人力資源部門、培訓部門、公關部門和法務部門加以研究分析，最終，它會失去它獨有的特性，也沒有人在意是誰發明了這一方法。它會被推廣到其他領域，以另一種麵貌出現，但表現卻平淡無奇，毫無生氣。對任何人來說，它並沒有帶來什麼真正的益處；對公司而言，它也沒有使效率得以提升。
幾年前，在一項對百思買頂級經理人的研究中，我有幸與拉爾夫·岡薩雷斯碰麵。拉爾夫曾成功地使百思買公司中業績最差的一家店搖身一變成為持續贏利的銷售冠軍。從總收入、贏利到雇用期限，幾乎在每個方麵，該店都處於瀕危狀態，但拉爾夫讓他的團隊從銷售業績墊底的位置一躍而居於榜首。我曾經問過他：究竟做了什麼才產生了這樣神奇的巨變？
店取名為“LaRevolucion”（西班牙語：革命），他在休息室裏貼上了“解放宣言”，他還讓監督人員身著軍裝。當我草草地在紙上記錄這些時，他告訴了我關於口哨的事情。
這是一項卓越的創新。因為最初他的店在所有地區的業績排行榜墊底，所以他想向他的員工傳遞一點：在他的店裏，卓越正實實在在地發生著，而且一直都在發生著。於是，他給每個人發了一個口哨，告訴他們，任何時候發現任何人做得好時，他們都可以吹口哨，而不用顧忌那個做得好的人是他們的頂頭上司，還是另一個部門的負責人；也不用顧忌自己吹口哨時，他們所做的是否達到了好的標準。
“這樣不會使店裏出現難以想象的噪音嗎？”我問道。
“沒錯，是有很大的噪音，”他帶著卡斯特羅般的微笑回答說，“但是這讓我們的店充滿活力，也讓我精神抖擻，而且，這甚至讓顧客為之興奮，他們喜歡這一點。”
我把這一創新寫進了《現在，發現你的優勢》（Now，DiscoverYourStrengths），但我並沒有將接下來的內容收錄其中。當我在很多公司和大家分享了口哨的故事後，“口哨”逐漸成型，在全國範圍內的不同地區被廣泛應用。有一家店甚至開始討論如何設計一種係統，使店內的口哨更好地發揮作用。經理級人員的口哨是綠色的，管理人員的口哨是白色的，一線藍領員工的口哨是銀色的。在12種情形下可以吹口哨，在20種情形下絕不能吹口哨，不可破例。是什麼使這種源於一個特立獨行的人的活躍表達迅速成為“標準生產操作過程”中的一個環節呢？