雖然韋爾奇說的隻是他自己，但這也應該是企業各個層級、部門努力的方向，也是我們每一位青年管理者應該想到的事情。隻有想明白自己最該做什麼，才能提高自己的辦事效率；也隻有放開那些本不需要自己操心的工作，才能調動別人的工作熱情，從而改善整個企業的運轉效能。
文化變革之二：不斷超越目標，超越自我
韋爾奇提出了一個獨特的“擴展”的概念。它的內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。“擴展”的意念為：當我們想要達到這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力，而且，即使到最後我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。傑克·韋爾奇不斷要求員工超越自我，向著更高的標準邁進。
在通用電氣，“擴展性目標”隻是一種激勵的手段，而並非考核的標準，“年終時，我們所衡量的並非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變化的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫折時，我會以正麵的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”
文化變革之三：更精簡、更迅捷、更自信
“精簡、迅捷、自信”在韋爾奇眼中是現代企業走向成功的三個必備條件。
一是精簡，精簡的內涵首先是內心思維的集中，一個人隻有精力集中才會真正去思考問題，找出最合適的解決方法。韋爾奇要求所有經理人員必須用書麵形式回答他設定的5個策略性問題。這些問題主要涉及我們的過去、現在和未來，以及對手的過去、現在和未來。我們不難理解這樣做的好處：扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什麼，而書麵的形式則強迫你必須把自已的思緒整理得更清晰、更有條理。
二是迅捷，韋爾奇堅稱：隻有速度足夠的企業才能繼續生存下去。他認為，世界正變得越來越不可預測，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發製人來適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場變化的速度不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。
“精簡”的目的，正是為了更好地實現“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利於更果斷地決策。
三是對於自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠自信”列入了美國能夠領先於世界的三大法寶之一。
韋爾奇認為任何企業都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題是關於價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業的底線——利潤線；而軟性問題則會影響企業的上線——營業收入總額。
韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精幹的組織尤其必要，你必須在眾人麵前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項就是他這一看法的體現。
韋爾奇通過群策群力的方法開放了通用電氣的企業文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創意消除了官僚主義；使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創造了一種樂於學習的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發展的奇跡。
新經濟時代的到來對企業的員工管理提出更高的要求：在充分注意員工行為管理的同時，還必須充分注意對員工的頭腦管理，也就是思想管理，或者還可以稱之為文化管理。因為今天的員工思想意識活躍，所以青年管理者的任務就是如何讓員工用頭腦去工作，進行有創造性的工作，隻有這樣，企業才會有強大的競爭力。要達到這一目標，除了不斷優化組織結構，不斷完善各種規章製度外，良好的企業文化也是營造企業核心競爭優勢必不可少的基本要素。
3．市場占有率決定管理的成敗
傑克·韋爾奇相當重視市場占有率，當初他剪裁通用的標準就是市場占有率，那些不能在市場中名列前茅的通用事業部都被他毫不留情地砍掉了。
當年他上任伊始，就公開宣稱凡是不能在市場維持前兩名的實業，都會麵臨被賣或被裁撤的命運。裁起員來，韋爾奇絕不心軟。很多奇異的員工抱怨韋爾奇的要求太嚴。無論在生產上打破多少紀錄，韋爾奇總嫌不夠。員工就像檸檬，被韋爾奇把汁都榨幹了。
市場占有率最早在20世紀60年代受到了廣泛的注意。一種經濟理論認為：市場占有率愈大、增長愈快的企業獲利愈多。這樣公司就會愈強大。韋爾奇很重視市場占有率，他十分看重賺錢的部門和明星部門，傑克·韋爾奇以相當實用的態度來對待管理。
韋爾奇把市場占有率這麼簡單的衡量工具作為企業的好壞標準，不是沒原因的，這裏有幾種解釋：
市場占有率是一個容易理解的概念。任何做生意的人，不管何時何地都理解市場占有率的意義。
市場占有率能給業績一個明確又直接的成敗標準。讓每一個人都清楚他們的位置。當兼並和減資時就有了根據，不會隨意而為了。
但並不能把市場占有率當作淩駕一切之上的理念，也不能把它當作迷信，隻是一個方便的理論基礎而已。好多策略思想家稱讚韋爾奇善於利用市場占有率，來決定如何采取行動。
通用特別喜歡進入市場占有率高，非常重要並且與競爭成敗密切相關的行業。因為他們相信，在相關市場建立第一或第二的地位，將能創造價值。相反通用不喜歡而且避免進入那些市場的第一或第二帶來的隻有極少優勢的行業，或者消費者口味、產品、技術迅速變化，能夠破壞好不容易建立領導地位的行業。
有人認為企業成功管理靠三個能力：策略預期，即管理者能識別出未來創造價值的機會；組織設計，即把公司設計成可以抓住這些機會的企業；實現價值成長，即迅速從舊的組織設計轉換到新的組織設計。
我們可以從這幾個角度來看韋爾奇對通用的管理。韋爾奇的成功顯示了策略的預期、組織的設計和價值成長的實現。韋爾奇最早識別出來主控的市場占有率就是公司力量的源泉——也就是利潤區。他向外界宣揚通用的市場占有率，然後等待市場的反應。良好的產品對於建立良好的客戶關係，是十分重要的，新的利潤區就是替人解決問題、替人服務和外部采辦。韋爾奇的思想已經限於產品，還考慮到客戶使用產品時整個經濟情況的各個方麵。也就是把其他競爭者已經考慮在內。
就是這一思維的良好應用，到1995年時，通用資本服務公司已擁有全美國三大銀行的規模，它這種爆炸性成長得益於通用將自己定位於具有卓越服務的生產商。通用不僅重視產品的優良，而且通過其6個標準來提供高品質的服務。通用著眼未來，一直把自己定位與市場的第一、第二。故而公司會不斷發展，股東一直贏利。
傑克·韋爾奇的這個策略沒有什麼不對之處，因為競爭就是如此，一旦置身於世界商場上，不是第一或第二就意味著失敗，尤其是通用這樣一個大企業。所以通用隻能栽培那些賺錢的企業——以韋爾奇的話說，就是那些贏錢的廠家。贏錢不是說獲取一點錢就行了，而是要獲取大利潤。通用從不想支持那些時而賺錢時而賠錢的事業；在二次世界大戰結束到60年代這一段時間裏，由於經濟的複蘇通用這樣的大公司沒費力就度過了一個個高峰與低穀。
傑克·韋爾奇相信投入什麼行業就要主導什麼行業，他相信大型企業應該確保所有旗下的公司都能在該行業中稱王。
從上麵的情況青年管理者應汲取如下經驗：
1．確認成功的標準。成功的標準有許多不同的解釋。如銷售額或是股東回報率或者別的，這裏強調要確認成功的標準是需要明確什麼是出發點。韋爾奇用市場占有率做標準，那隻是他自己或者是通用的標準，但是標準不能離開利潤或者市場。
2．讓員工明白你的目標，以便達成共識。韋爾奇的通用不僅僅表現在市場占有率上，但市場占有率很容易被每一個員工理解。通過市場占有率的不斷宣傳使員工明白中心目標所在。
3．目標必須有操作性和行動價值，並且要努力去做。市場占有率是一個標準，但除了是一個標準以外，它更是一個據以采取行動的明顯信息。一定要根據衡量標準采取正確的行動，如果業績不好就賣掉。有一個明確的標準可以使人做決策時更果斷，也使決策執行起來更方便快捷。
4．目標和策略必須有始有終
韋爾奇認為，管理要達到目的，就必須使每一項策略得以正確地堅持和貫徹。管理者也要確保自己向每一位聽眾傳遞了完全相同而沒有半句廢話的信息。這位通用電氣公司的首席執行官自詡他的信息從不會走樣，無論對方是通用董事會、財務分析師、工會還是通用的員工：“我不會對外人這樣講而對內部人又那樣講。”
他相信隻有策略被正確貫徹，才能帶來通用的成功。傑克·韋爾奇說：
“不是我改變了什麼，我們隻是不斷地擴大了交談的範圍。在交流中，我們提煉一點思想火花改進它，使它象滾雪球般成長起來。一旦你產生了一個簡單的堅定的想法，隻要你不停地重複它，終將會使之變成現實。提煉、堅持、重複——這就是你成功的法寶。持之以恒最終會達到臨界值”。
當聽到有人暗示這些年他總是改旗易幟時，韋爾奇大發雷霆：
“我沒有改變任何東西！那些主張自始至終都是一樣的。我們從開始一直在談論現實、靈活、所有權和坦率。我們隻是使之更簡單、更清楚地表達出來……”
傑克·韋爾奇到底有沒有改旗易幟也許誰也不能說明白，但作為一個青年管理者，如果你總是改旗易幟，飄搖不定，你就什麼目的也達不到。轉變人們思想的唯一辦法是持之以恒。一旦你有了構想，你應該不斷精煉它，完善它；你的構想定義得越簡單，就越容易被培養。你應該去交流、交流再進一步交流。堅持、提煉、重複是所有你應該做的。
通用照明事業部的負責人戴維·卡爾霍恩，談起韋爾奇矢誌不移的專注態度時說，“最令人驚異的是，這些年來我居然從未發現傑克·韋爾奇的思想有什麼變化。最初，我看到的是一位激情滿懷、精力過人的人，他總在要求我們去尋找新的、更好的、更激動人心的經營之道。現在，他隻是更加激情充沛。他一直在談論明天，關注著其他公司。他會問：‘為什麼我們不能做到這樣或那樣？’他從不服輸。這種持之以恒的精神促使我們時刻關注未來並相應調整我們的策略。”
正是韋爾奇的持之以恒，才使通用重振雄風並且成為世界上最具生命力的公司。當然，這絲毫不否認他對於國際企業界風雲變幻的運籌帷幄。每一次準確的先知先覺，都增長了籠罩在他身上的傳奇色彩，也增加了通用應該對他的幾分尊敬，然而正如韋爾奇所回憶的：旅途經常是艱難的，時時伴隨著極度的痛苦。