即使總是提拔成績最好的人，也可能陷入彼得定律。比如前麵提到的銷售冠軍變成銷售經理，或是IT公司常見的編程高手變成項目經理，技術牛人變成CTO等。應分析管理位置的職能和要求，提拔合適的人。
多數情況下改變一個人的難度非常大，知人善用才是用人之道。
3.多樣化的職業生涯
“提拔合適的人”很容易理解但為何總是被違反？因為多數IT企業要獲得高薪隻有不斷被提拔，或者說多數IT企業通過提拔而非在原來位置直接加薪來留住員工。在彼得公司，當一個技術人員的薪水要求超過其管理者時，他就該離職了。
因此應允許高級技術人員的薪酬高於其管理者，並建立合理的文化和製度來保證其“初管高”的管理工作仍能正常進行（不信？請想想Scrum團隊）。
“初級技術人員”常常有驚人的市場或管理能力，而不應該僅僅由其技術能力來判斷其能力。我曾經管理過一個初級IT人員，他既開發也測試，但兩者他都做得不好。不過在與客戶交互的過程中他表現出很好的市場和競爭對手感知能力，並成為我們的最重要的外協人員。如果不是被那個客戶最後挖走，他以後有可能會成長為我們的產品經理。
4.跨級招聘介入
很久以前我看到國外曾經有一個關於程序員水平差距的調查發現：單個公司內部的最優秀的幾個程序員的水平差距不大，不同公司最優秀的程序員的差距卻很大。這是由於公司剛開始的時候一般隻能聘用平庸的程序員，而等公司成長起來，這些平庸的程序員也已經處於各層領導位置，他們會傾向於雇傭能力在其下的程序員；而那些開始就偶然擁有高水平程序員的公司就避免了這一點。
所以如果看到簡曆中有經曆豐富薪酬要求很高的候選者，不要讓薪金相當的人去麵試，應該讓更高級管理者以某種方式跨級介入麵試。
5.從管事到管人
高層領導最重要的一點，略微多說一些。
曆代明君均有賢臣輔佐。正如劉邦所言（憑記憶大致如下）：“運籌帷幄我不如張良，行軍打仗我不如韓信，治國理政我不如蕭何。但這三個人能為我所用，所以我才能得到天下。”其實在公司裏最應該做領導的人，不是能力最強的人，而是最會用人的人。所謂能力隨時在變化：戰爭年代張良韓信能力最強，國家安定蕭何陳平能力最強，唯一不變的是劉邦用人的能力。
IT企業也是如此，從地下室創業到成為跨國公司，各階段對人的要求是不一樣的，隻有掌握好用人這一點才能最終獲得成功。從這一點上，馬雲最成功的不是將阿裏巴巴變為一流IT企業，而是至今其參與創業的18個人無一離職。反過來看為什麼有些IT公司會被逐漸淘汰，是因為IT業每10年就會有一場巨大的變革，而他們沒有將管事的職能交給更年輕的管理者。幾個10年過去，公司決策層的思維就已經落後很多了。喬布斯太老了不可能設計出這麼時尚的水果來的，但他的員工可以。
員工如何應對彼得定律
即使“不幸”加入了彼得公司，也不用急著跳槽，因為天下幾乎沒有非彼得公司。
1.不要埋怨“領導不懂技術”
很多IT公司的一線人員都埋怨領導不懂技術，殊不知這位領導正是正確地雇傭了比自己更懂技術的人來幫助自己。因此要多去理解領導的工作，以及如何去支持他。筆者很多年前曾經因為領導不懂技術尤其不懂研發管理而離開過一家公司，現在這家公司已經上市了；而筆者後來去的那家正在做研發管理體係認證的公司反而裁員50%。
從反麵看，領導會提拔理解和支持自己的員工，而非需要被自己理解和支持的員工。
2.正確理解自己的位置
去年某報告公布了本科畢業1年內離職的各種原因統計，第一名居然是：沒有發展空間（印象中是被55%的人選則）。有那麼多企業容不下本科畢業一年的人發展嗎？當然不是，而是他們在小公司發現上一級領導就是創始人了，沒有空間；而大公司（幾乎肯定是一家彼得公司）放眼望去，找不到可以通過努力被提拔到的職位。
其實多數員工還沒有到達要被彼得定律約束的位置，此時應該多學技術多成長，而不是嚐試上來就找到一個有無數火箭級上升通道的公司。即使有這樣的公司，等你到達中層領導位置的時候，它或許已經變成一個彼得公司了。