一、質量
1.經典語錄
對產品質量來說，不是100分就是0分——鬆下幸之助 日本鬆下電氣創始人、總裁生產品質低劣的產品，雖不犯法，但有失公德，將會受到全社會的譴責和所有正義的撻伐。
——李秉哲 韓國三星集團創始人、董事長兼總裁質量是維護顧客忠誠的最好保證。
——傑克·韋爾奇 美國通用電氣公司董事長兼CEO 對戴爾而言，維係與合作夥伴的紐帶是標準化。隻要某種產品的細分市場進入到標準化的區間，就沒有人比戴爾用更低的成本提供更適合用戶的產品。
——邁克·戴爾 美國戴爾公司創始人、董事會主席兼CEO 我們打散了舊有的質量管理組織，因為那個組織已經失去了效用。現在的質量管理是領導人的工作，是經理的工作，也是員工的工作，可以說，它是每一個人的工作。
——傑克·韋爾奇 美國通用電氣公司董事長兼CEO 產品要受到消費者喜歡，首先自己要對其滿意。
——盛田昭夫 日本索尼公司創始人、董事長兼總裁如果發現公司有不合理的現象，馬上就要設法鏟除，不可姑息。對產品也是一樣，不要因為是自己做的，有了毛病就諱而不宣，等到讓消費者發覺時，受損害的就不止你本人，很可能連整個公司的名譽、信用也會受到拖累!
——亨利·福特 美國福特汽車創始人降低市場上現有商品的質量與提高價格的效果是一樣的，隻是負麵影響還要更大一些。
——亨利·福特 美國福特汽車創始人在這個公司裏，對於任何人來說，惟一的工作保障來自質量、生產率和滿意的顧客。
——李·艾柯卡 美國克萊斯勒汽車公司總裁我們公司的所有活動，都是追求卓越的質量，不管我們多有成就，我們永遠不會感到滿足，我們永遠在找尋改進之道。
——瑪麗·凱·阿什 玫琳凱化妝品公司創始人、總裁迪斯尼是一項標準，是大眾腦中的一個形象，在他們想來，迪斯尼是一種娛樂，是一種可以全家共享的東西。這一切都歸結於高度質量保證的迪斯尼深刻的說服力。
——沃爾特·迪斯尼 美國迪斯尼公司創始人質量是企業的生命。隻有優質、高效的企業，才能在任何競爭與挑戰中立於永遠不敗之地。
——本田宗一郎 日本本田公司創始人2.實施6σ的六大步驟作為一種突破性的質量管理戰略，6σ於20世紀90年代初在摩托羅拉公司成型並付諸實踐，三年後，該公司的6σ質量戰略取得了空前的成功：產品的不合格率從百萬分之6210件（大約4σ），減少到百萬分之32（5.5σ），在此過程中節約成本超過20億美元。此後，德儀公司和聯信公司在各自的製造流程全麵推廣6σ質量戰略，都獲得了極大的成功。但真正把這一高效的質量戰略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業文化的，是在傑克·韋爾奇領導下的通用電氣公司。
通用電氣公司自1995年推行6σ管理模式以來，由此所產生的效益每年呈加速度遞增，每年節省的成本分別為：1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元；利潤率從1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。6σ管理模式在摩托羅拉和通用電氣兩大公司推行並取得立竿見影的效果後，立即引起了世界各國的高度關注，各大企業也紛紛效仿、引進和推行6σ管理，從而在全球範圍內掀起了一場“6σ管理”浪潮。而6σ也逐漸從一種質量管理方法變成了一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。各大公司迅速將6σ的管理思想運用在企業管理的各個方麵，為組織在全球化、信息化的競爭環境中立於不敗之地奠定了堅實的管理和領導基礎。
特別值得一提的是，一直在質量領域領先全球的日本企業，也在20世紀90年代後期也紛紛加入實施6σ的行列，這其中包括索尼、東芝等著名公司。韓國的三星、LG也開始了向6σ進軍的旅程。
根據眾多國際知名企業實施6σ的成功經驗，實施6σ可以按照以下六個步驟來進行：確立需要改進的運營問題和度量指標；建立一支精幹的改進團隊；辨識問題的潛在原因；探究根本原因；讓改進措施長期化；展示並慶祝改進的成果。這些步驟得以充分實施後，你所有的運營活動都將消滅低效，員工們將士氣高漲，不懈地追求精益求精的境界。
一、確立需要改進的運營問題和度量指標首先，需要明確將要改進的運營問題是什麼。它應該滿足三個標準：辨識將要改進事物所產生的影響；界定要改進事物的範圍；傳達共識。企業中同交付產品或服務有關的所有互動活動，都會對顧客產生影響，要研究在什麼情況下這些影響是不盡人意的。這些影響實際上是業務流程的上遊原因所導致的結果。企業改進項目的目標，就是找出這些原因並據以改進做事的方式。而方法則是把質量融入其中。
二、建立一支精幹的改進團隊6σ項目一旦確立並順利運行（通常為項目發起後6-9個月）後，有效的團隊就必須到位。此時調整的重點，從指派團隊成員解決問題，轉變為安排問題給團隊成員解決。在建立團隊之前，必須獲得各級管理者的共識。高層主管必須認識到，支持團隊協作就是支持企業文化的建設。經理人必須意識到他們必須願意反思自己領導下屬的方式。組建團隊時，必須正確地組合具有不同教育背景、經曆和知識的人員。必須訓練團隊成員掌握改進工具，以及成功運用工具的方法。團隊成員應該由3至8人組成，其中包括團隊領導。團隊擴大到10名成員以後，最好將其分解為2個小團隊。這是因為，如果團隊超過10人後，某些團隊成員會陷入沉寂，不會再為團隊貢獻自己的力量。當每個人的才智都得到發揮，每個人都明白自己在產生具體結果中所起的作用時，團隊的效率才會是最高的。這將建立起共同責任。另外，提倡平衡參與至關重要，平衡參與就是認識到每個成員的利益，都跟集體的成就息息相關，因此每個人都應該參與討論、決策，並分享項目的成功。
三、辨識問題的潛在原因
如果你已經找到了需要改進的運營問題並建立了改進團隊，接下來在開始實施改進行動之前必須確定：是否需要所有的步驟、政策和舉措，現在就一步到位才能為顧客創造出服務或產品。不能浪費時間去改進不必要的、甚至是有礙於實現高質量績效的事物。除了改進質量消除不必要的步驟，還能降低成本並縮短周期。做到這一點的最佳方法是畫流程圖。即使企業沒有實施持續改進計劃，至少兩年畫一次運作流程圖也是有益的。讓係統和實際運作自行其是往往容易偏離正軌。有兩種基本的流程圖畫法：線形流程圖和部門間流程圖。這兩種方法首先都要提出“現有”狀況，然後需要確定“應有”狀況。在繼續6σ的隨後步驟之前，必須重整係統，將其從“現有”狀況轉為“應有”狀況。
四、探究根本原因
現在重點轉移到探詢潛在的根本原因。這需要一個重點突出的行動計劃。有效的行動計劃包括四個組成部分，即：需要做什麼；由誰去做；何時安排去做；行動事項特別是超期事項的狀況如何。對某些行動事項來說，負責人可能是整個團隊。行動計劃是擁有自身生命的活文件。6σ項目往往要花費好幾個月才能發現所有根本原因實施解決方案並獲得想要的結果。某些行動完成後會催生出新的行動。隨著團隊在探究根本原因的過程中不斷深入，他們會發現需要做的新事情和必須收集的新信息。這樣，行動計劃就變成了團隊活動的曆史記錄。收集新鮮信息的工具是“核查單”，其目的是確定你打算收集什麼樣的數據；到哪裏去收集數據；以及用多長時間收集數據。你應該很好地了解怎樣依據數據所顯示的信息，決定自己的行動。這將有助於指導自己設計核查單的格式，以及了解去何處，收集數據。你還必須事先確定如何傳達信息。
五、讓改進措施長期化
團隊協作改變了企業文化。讓各級員工齊心協力就重要事項以及如何持續努力，以實現更好的績效，達成共同的願景，就能提高士氣。所有運用6σ方法的人員其工作生活也會得到改善。成功實施6σ的關鍵在於以顧客為中心。如果認為自己知道顧客的需要，卻沒有跟顧客證實，那麼就需要跟他們聯係以確保團隊關注正確的目標。一旦團隊專注於顧客滿意度，內部衝突就變得不必要了。當然每個人都會發展到以不同方式做事並將其做得更好。這成為了促進深刻的文化變革的新思維方式。隨著鼓勵員工不假思索執行命令的文化氣氛，轉變為鼓勵員工全麵運用自身技能不斷思索的更好的工作方式的氣氛，工作環境的感受也會發生非常積極的變化。
六、展示並慶祝改進的成果
要讓團隊展示他們的成就如何為部門、事業部和企業的總體成功做出貢獻。在啟動6σ項目之前，完成所要求的組織發展工作是十分重要的。企業必須陳述並傳達目標以指導團隊活動。每個團隊都必須找出至少一個這樣的目標，讓自己的項目對目標產生積極影響。戰術是每個工作單位、部門或事業部提供的、自下而上創建的行動計劃。團隊所確立的運營問題、活動和行動計劃是企業戰術的一部分。必須在6σ努力的整個過程中隨時對團隊加以肯定。時不時地走訪團隊召開的會議，看看他們在做些什麼，適當的時候要給予一些口頭表揚和鼓勵。還要了解團隊成員的作息時間，跟他們一起共享休憩時光。另外，在平常安排的月度會議中，要為一兩個團隊安排5到10分鍾時間，讓他們介紹項目的最新情況。如果你們的企業有內部通訊刊物，不妨專門開辟一個欄目，以突出報道團隊的活動和成就。
二、營銷
1.經典語錄
一切始於銷售，若沒有銷售就沒有美國的商業。
——托馬斯·約翰·沃森 美國IBM公司創始人不能讓人說，波音公司隻在推銷飛機時才對我們感興趣。
——梯·威爾遜 美國波音公司第6任董事長市場營銷工作是如此重要，以至於它不能僅僅依靠市場營銷部門來完成。
——戴維·帕卡德 美國惠普計算機創始人好的產品不一定會無條件地銷售出去。即使好的東西也需再配以適當的推銷戰略，如果不在營銷上付出相應的苦心和努力，也不能銷售出去。
——盛田昭夫 日本索尼公司創始人、董事長兼總裁我們的核心競爭力是直銷，我們的管理風格是直銷。
——邁克·戴爾 美國戴爾公司創始人、董事會主席兼CEO 在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即製造商將產品分銷給經銷商，經銷商再分銷給顧客。而在直銷模式中，我們隻需要一支銷售隊伍，他們完全麵向顧客。
——邁克·戴爾 美國戴爾公司創始人、董事會主席兼CEO 我們要對付IBM、HP這些大家夥，現在開始生產交換機、打印機、PDA和投影儀，還想生產更多的東西，因此有一項任務同樣緊迫而重要，那就是：與直銷作鬥爭。
——邁克·戴爾 美國戴爾公司創始人、董事會主席兼CEO 在艱難時期，企業要想獲得生存下去的機會，惟一的方法就是保持一種始終麵向外界的資態。若想長期生存，僅有的途徑就是要使人人竭盡全力、千方百計讓下一代產品進入用戶家中。
——約翰·迪爾 美國迪爾公司創始人隻有消費者看中了商品的價值，銷售才能實現。
——盛田昭夫 日本索尼公司創始人、董事長兼總裁營銷不能僅從眼前利益出發，正如製造商們增加新產品和基礎科學的研究資金一樣，為了未來的發展，銷售領域也需要投資。
——盛田昭夫 日本索尼公司創始人、董事長兼總裁記住你的顧客不光是購買你的產品，其實他們因為你而購買，並為你銷售產品。因而，你得把自己先推銷出去。