——雙贏是幸福的歸宿
必須以“員工為先”，充分尊重員工個人尊嚴，明察其責任感、信用、共事態度、成事能力、發展潛能、自勉精神等。公司必須真正關心員工的一切問題，不論是工作環境還是管理文化方麵。這些都是建立在真正把人力資源視為重要資產，而且是與日俱增的資產的基礎上的。
共生多贏
——同一切有利害關係的人搞好關係
佳能公司提出“共生”的理念，是其在長期的企業發展中，根據環境的變化和世界經濟一體化的發展趨勢而製定的戰略措施。佳能公司產品的75％要銷往海外市場，所以對海外依存度相對較高，因此，佳能公司必須和世界各國各地區人民友好地交往，同一切有利害關係的人都搞好關係。特別在日趨激烈的技術革新競爭中，積極主動地消除越來越嚴峻的貿易摩擦，佳能公司才能在產品競爭中立於不敗之地。
賀來龍三郎曾經提出“企業發展五階段學說”，指出企業發展的第一階段是初級資本主義公司的起點，資本家是管理者，他的管理形式是剝削職工；第二階段是建立職工與企業休戚相關的命運共同體，企業管理者重視職工，職工把企業看成自己命運的共同體，職工與企業同甘苦、共命運；第三階段是企業麵向利害關係者，搞好職工、股東、承包廠商和社區的關係，並為他們做出貢獻；第四階段則是企業為全世界人類做貢獻，即“企業與世界和人類共生”；第五階段，是企業對社會上所有問題都能發揮它的影響力，企業不僅要發展生產，為發展經濟做出貢獻，而且在社會上積極行動起來，對政治、官僚體係、土地問題以及有關國際糾紛等都具有影響力。賀來龍三郎認為，這是企業發展的必然規律，是企業最終必須履行的責任。
佳能公司從“共生”理念出發，將科學管理係統作為企業的靈魂，以“企業全球化”、“經營多樣化”、“研究開發科學化”作為經營管理的三大支柱，最終使佳能公司成為“真正的全球化的企業”。佳能公司建立了三個相應的管理係統，分別稱開發係統、生產係統和銷售係統。佳能公司還實行了TQC全麵質量管理等方法，在生產工序中嚴格成本計算，從而創造了驚人的生產力。為了達到目標成本，他們改變實現功能的手段，利用電子方法控製照相機的功能，減少機械零件，以降低成本；引進自動裝配技術，通過提高零件精度使裝配工序固定下來，無須進行裝配後的調整；大幅度引進工程塑料，減少零件的加工工時，並使產品輕量化。
由“共生”理念衍生了“全球化”思想，最初是把在日本製造的商品輸往海外，即向海外市場輸出日本商品；繼而是企業在海外設點，通過當地代理商開拓市場；接著是在海外經選擇的地區設立工廠，由海外的製造廠向海外輸出商品。日本勞動力不足，工資相對較高，所以在工資低廉的東南亞地區設立工廠是非常經濟的。1970年，佳能公司就在台灣設立了台灣佳能照相機生產線。以後又在歐美、東南亞等地設廠生產。在當地開發技術，使之實用化，再在當地生產，然後向世界各地銷售產品，這是佳能公司“共生”理念的典型體現。
1988年，日本製造的線型網點打印機，大量向海外輸出，在歐洲被控違反“反傾銷”法。當時歐洲隻有幾家生產線型網點打印機的公司，由於日本產品便宜，占領了整個市場，使當地產品無法上市，因而提出了訴訟。包括佳能公司在內的日本十幾家製造商敗訴，被處以反傾銷稅。一些日本廠商不得已在歐洲當地設廠生產。佳能公司從“共生”的理念出發，從歐洲退出線型網點打印機，本著“絕對不能與異國產業展開不合理競爭”的原則，沒有在歐洲當地設廠製造線型網點打印機。
佳能公司在中國不搞合資建廠，也不搞技術援助形式的合作，選的是獨資建廠。1989年9月在大連技術開發區設立佳能大連辦公用機械有限公司，1990年在廣東省珠海經濟特區設立珠海有限公司。建立獨資工廠是基於以下考慮：為了在中國培養“佳能式”生產體係和管理方式，推行“佳能式”的工廠管理體製和技術運用，以確保生產出有輸出競爭力、成本低、質量好的世界通用的產品。運用世界通用的技術力量，可以使中國人領會到“佳能”的想法和生產管理方法，並有利於人才的培養。
基於“共生”的理念，佳能公司通過在中國創辦兩個理想的獨資工廠，然後，再考慮與中國企業合資辦廠。到那時，讓在獨資工廠中體會到“佳能式”生產體係和工廠管理方式的人，參加合資、合辦的公司，並完全按照已經掌握的技術和作法，生產出世界通用的產品，在中國國內銷售。
按照“共生”的理念，佳能公司不斷向用獨特技術開發新產品的開發性事業參與資本，研究開發全球化項目。目前，佳能公司出資設立的研究開發公司，在美國有三處，英國、法國、澳大利亞各一處。
基於“共生”的理念，佳能公司為了應付貿易摩擦，在貿易摩擦發生之前，就在那裏建立據點，實現在當地生產，當地銷售。1983年8月，在這種思想指導下，設立了法國的布列塔尼公司，在這裏生產複印機合成品、激光束打印機、無線電傳真機、電子打字機等。
基於“共生”的理念，佳能公司堅持與競爭對手合作，將獨自的開發技術製成優秀產品，請競爭對手代售；佳能公司也出售競爭對手用獨自技術製成的優秀產品。
基於“共生”理念，佳能公司致力於改革生產係統，用小型獨立係統取代流水作業線，取得了大幅度提高生產效率的顯著效果。將原始的流水式作業線改為一個個獨立的超小型組裝工作室，這一點也許是世界許多企業所沒有的。這種被稱作chie（或智慧）的生產組織，意味著佳能公司不是片麵追求新穎，而是不斷采用最有效的方法。
1998年，佳能開始以“蜂巢式的單元小組”係統取代傳統作業線的改革。以組裝複印機為例，佳能公司不再采用冗長的作業線，而是將每六名員工編為一個小組，在一個小工作室中合力製作一台複印機。工作室裏的生產設備更為輕便、易於拆裝，便於使用。這六名員工合力組裝包含1萬個零件的複印機，所有的工作都在這個小工作室內完成。這種生產組織，有利於調動員工的積極性、創造性，工人們自己提出解決問題的方案。例如，工人為“感光鼓”配上保護蓋，然後將“感光鼓”裝入複印機內，以避免灰塵和光線對其造成損害。在這種係統下，六位員工的生產力，等同於舊式生產線的30名員工。佳能公司在日本的29個工廠，全都采用這種操作係統，公司在海外的15個工廠，也在逐漸轉換中。
基於“共生”理念，佳能公司十分重視技術開發和技術專利，強調產品“與眾不同”和“在技術上做到不可超越”。根據美國專利和商標局最新公布的數據，2002年，佳能公司共獲得1893項專利，排名僅在獲得全球專利最多的IBM公司之後。過去10年當中，佳能公司在美國獲取的專利合計數量也是僅次於IBM公司，雄居世界第二。自1987年“佳能”率先發明氣泡式噴墨打印機並取得成功後，其“高速、安靜、高質、全彩色”的產品在各國市場都深受歡迎，始終走在噴墨打印機技術的前列。至今，“佳能”的BJ係列噴墨打印機已累計生產超過1000萬台。
技術共享
——最有生命力的合作方式
1968年2月，現代汽車與福特簽署了協議：福特為現代機動車零部件工業提供技術幫助，福特不參與管理，也不擁有公司的部分股權；由福特生產零件，然後運到韓國做最後組裝，現代汽車成了福特的零件組裝者。其中，零件的供應福特負責70％，剩下30％的零件由現代負責提供。在兩年的合作中，福特的工程師教會了現代汽車從頭到尾的業務，包括調度、計劃、組裝零件、檢查和質量控製。
合作兩年後，由於韓國政府堅持要求提高采用當地原料比例——從30％增加到60％，現代汽車就和福特商議，一起合辦第二個公司。1970年11月，一個新公司成功建起，雙方各占50％股份。但很快，因為雙方爭奪管理控製權，這一合作開始限於困境，最終在1973年3月，資本合作宣告結束。雖然在合作結束後，現代汽車繼續組裝了多年的福特款式的汽車，但這僅僅是單純的技術引進，不涉及資本合作了。
當現代汽車與福特的合作關係破裂後，現代汽車仍在繼續尋求外國幫助，它迫切需要其他的技術來源。現代汽車在與通用汽車談判破裂後，公司的領導總結說：“我們要按照我們的方式經營公司，而通用希望以他們的方式經營公司，這就是矛盾所在。”後來，現代汽車又找到了大眾汽車公司和阿爾法·羅密歐公司，但都沒有結果。這些公司都不願意給現代汽車所需要的自主經營，它們都有一個很好的理由：現代汽車很快將成為它們自己市場的競爭對手，它們不可能花巨資給自己的競爭對手。
現代汽車公司開始逐漸地意識到：作為一個發展中國家的汽車公司，如果想成為一個自主經營的生產商，它必須在成長過程中與發達國家的先進的汽車製造商直接競爭。最後，現代終於找到了一個重要的技術來源：日本三菱公司。三菱集團是日本最大的集團之一，但是在日本國內，其汽車公司卻一直受到日產和豐田的壓製，它急於找到一些合作夥伴來分擔它的基礎開發費用。在與三菱的合作協議中，作為一個先進的汽車國家裏的弱勢競爭者，三菱為現代汽車提供了優厚的條件，三菱為現代汽車提供各種技術，但隻占有現代汽車15％的股份；現代汽車隻要支付技術使用許可費用，就可以通過使用從發動機到變速箱的日本的技術，來生產自己牌子的汽車，同時不限製現代汽車利用三菱技術製造的汽車產品的出口。
1973年，為了設計出一流的汽車造型，現代汽車公司與意大利設計公司簽訂了設計合同；同時，現代汽車還雇傭了前英國利蘭公司的總經理喬治·特恩布爾負責製造技術和汽車廠建設。喬治·特恩布爾雇了6名歐洲高級工程師，包括2名底盤設計者、1名車身設計師、2名產品工程師和1名檢測工程師。在Pony車的開發中，他們起到了關鍵作用。由於當時現代汽車缺少複雜設計的專家，他們為現代選擇了一套相對簡單，但不是第一流的設計方案。此外，三菱公司最初打算，隻為現代汽車公司提供低水平的發動機，而特恩布爾堅持要最先進的發動機，並且還堅持要三菱提供發動機需要的備用零件。
1975年，現代汽車成功推出了韓國的第一個本土車型Pony（小馬），它的成功使得現代占據了國內市場第一的位置。在經過3年的艱苦努力後，1976年開始，Pony正式生產並取得了很大成功。Pony及它的變型產品生產了10多年，成為了韓國第一個國民車。
現代汽車在生產從AO－C級各級別的車型是，采用的策略是從技術含量最低的AO級開始自主開發，技術複雜的B、C級初始先采用引進技術生產，在技術積累到一定程度後再逐步自主開發。
2000年6月，韓國的現代汽車公司與德國的戴姆勒—克萊斯勒公司以及日本的三菱重工業公司已建立戰略性聯盟，以聯合開發一種世界級新型小轎車。這種小轎車以現代汽車公司目前正在開發的環保型小轎車為基礎，其車身長度不到3．8米，發動機的排氣量為1—1．5升。預計在2002年至2007年間將銷出500萬輛，銷售額400億美元。
不是同林鳥
——同舟共濟同歡笑
“以人為本”的價值觀在惠普公司的用人政策中得到了充分體現，公司明確規定：為每一個員工提供一份永久的工作，隻要你表現良好，公司就不會辭退你。早在公司創業初期，戴維和比爾就決定采用這項很有膽識的決策，公司不能“急於用人時就雇傭，用人減少時就辭退”。1970年美國發生經濟危機時，惠普公司銷售收入急劇減少，但是他們沒裁一個人，而是采用全體員工一律減薪20％，減少工作時數20％的應急措施。結果，惠普公司保證了全員就業，惠普的這一決策經受了嚴峻的考驗，履行了不解雇一個員工的承諾。
為了使全體員工都能夠同舟共濟謀發展，惠普公司重視並加強對員工的培訓，努力提高員工適應環境和為公司做貢獻的能力，形成一套有效的培訓製度（包括專業、技術、市場、管理等諸多方麵）和鼓勵創新的人才機製。惠普認為，在所有的資源中，人是最寶貴的，教育好自己的員工，一個企業就能得到長足發展。惠普每年投入大量財力進行員工培訓，並製定員工發展計劃，製定完善的獎懲製度，其目的就是提高員工素質，支持員工的自我發展。惠普的創業人士大多出身於斯坦福大學的特曼實驗室。惠普公司和斯坦福大學一直保持著密切的聯係，為惠普產品和技術始終處於世界前列提供了保證。1954年，惠普與斯坦福大學共同製定了“優秀人才合作計劃”，進一步加強擴大了這種聯係：惠普公司的合格工程師可以在斯坦福大學攻讀博士學位，包括不是斯坦福大學畢業的其他各地年輕的高水平的大學畢業生。這項計劃為惠普吸引來不少優秀的人才。惠普公司每年耗資數億美元，用於員工在職培訓，並支持員工的再教育。目前已有數百名工程師通過這個計劃獲得了碩士學位或博士學位，在惠普公司的發展中發揮了不可低估的重要作用。
惠普公司“以人為本”的價值觀在關鍵時刻得到更加充分的體現。1950年，有人出價1000萬美元收購惠普公司。在這重大關頭，惠普首先權衡的是員工的甘苦。考慮並構之後，公司的員工必然會落入一群陌生人手中，而那些人當然是以金錢私利為先了。為了員工的利益，盡管對方出價頗為誘人，惠普還是斷然拒絕了。還有一次，惠普公司有意收購另一家工廠，但那家工廠的企業文化與惠普存在著很大差距。那家工廠的主管有華麗的套房，辦公室和實驗室都裝有空調，但生產部門卻沒有。當時，惠普還沒有全部安裝空調，對於把空調隻裝在辦公室而不在工作場所安裝的做法很以為然。幾經考慮，惠普終於放棄了收購的念頭。另據傳說，二戰期間惠普公司有機會獲得一項極其重要的軍方合同，但要履行合同公司得多招聘12名新員工。惠普首先考慮的不是公司能賺多少錢，而是這12名新員工在這項軍方合同結束後，還有沒有他們的工作位置。權衡再三，因為以後無法妥善安排這12名新員工，惠普毅然決然地放棄了這份軍方合同。
惠普公司不僅將全體員工團結起來共渡難關，而且盡一切努力與員工有福同享。
惠普公司堅持施行高薪金和高福利的政策。公司盡量使自己員工的工資高於其他公司，即使沒有經驗的生產工人每月也能拿到1000美元以上。有統計資料表明，惠普公司的工資待遇與全美500強的前5～10位的大公司工資待遇大致相同，比前10～20家與惠普類似的公司高出5％～10％，比普通公司則高出10％～15％。惠普公司的員工還可以得到分紅。公司從稅前利潤中提出12％分給員工，在每年的6月和12月分兩次發放，這使得公司員工的待遇提高了7％左右。員工還可以將薪金的10％用於購買公司股票，收益率通常在30％左右。
惠普公司規定，員工的醫藥費及牙齒保健費用完全由公司負擔。惠普有一項福利措施很受員工歡迎，這就是讓員工有福同享最具代表意義的野餐會。野餐會是“惠普之道”的重要內容之一。20世紀50年代初，惠普公司在離帕洛阿爾托開車大約1個小時路程的鄉間購買了一塊土地，把其中的一部分改建成娛樂區，命名為“小盆地”。這個娛樂區可供2000多人舉行野餐，還可以在全年中接待惠普的員工及家屬來此露宿。在每年的野餐會上，公司購買豐盛的食品和啤酒，其他物品則由員工自備。公司總裁、董事長以及惠普的許多行政人員都盡量參加進去，與員工交流，氣氛友善、隨和。後來，惠普公司決定在世界上所有有惠普人聚居的地區實施這一福利政策。目前，惠普在科羅拉多的埃切特斯公園旁邊的落基山地裏買了一塊地；在馬薩諸塞州的海邊也買了塊地；在蘇格蘭買了一個可供垂釣的小湖泊；在馬來西亞，公司擁有一幢海濱別墅；在德國南部，公司則購買了適於滑雪的山地。公司遊樂區已經擴大到20多個。這些遊樂區，對全球各地的惠普員工開放。惠普員工如想前往其中任何一個地區，都可以預先約定，在一定日期內，以極少的花費遍覽湖光山色。惠普公司在各地建有自己的自助餐廳，公司員工無論級別高低均在此用餐，在笑聲洋溢中，使人仿佛有置身在大學餐廳的感覺。員工在此花費不到3美元（中國惠普是10元）就可以享受到一頓豐盛的午餐。公司每天還免費供應兩回咖啡和油炸圓餅，下午還有不定期的啤酒狂歡。
巧妙合作
——合作也要講技巧
20世紀70年代以前公司的產品實行自己行銷，80年代開始尋求與外部廠商的合作，至90年代則徹底改革了與合作營銷商的關係。原先IBM的各產品部門按銷售地區尋找各自的代理商，這不僅限製了代理商的發展，也阻礙了IBM技術與產品的推廣。近年來，在作為競爭對手的各公司因經濟蕭條曠日持久而全線崩潰的情況下，IBM的上升態勢非常引人注目，IBM的每股盈利急升，這在很大程度上得益於IBM所實施的巧妙合作戰略。這項戰略使IBM獲得了巨大的發展動力和利益。由於IT市場競爭激烈，產品差異縮小，因此尋求長期的合作夥伴關係成為高科技產品營銷的關鍵。為了適應這種情況，在郭士納的領導下，停止了許多應用軟件的開發，而是與曾經是自己競爭對手的軟件公司攜手合作，利益明顯。
IBM公司於1998年開始推行“種子計劃”，大力支持具有開發行業應用解決方案能力的代理商，以及扶持那些能夠充分覆蓋大中城市以外地區客戶的營銷夥伴。此外，IBM公司還對其現有的總代理商和各類合作企業提供多層次的技術和管理培訓，並將國際上的成功經驗係統介紹給合作夥伴，以鞏固長期合作關係。
1999年11月，IBM製定了與獨立軟件公司進行合作的方針。IBM在商用軟件領域一直處於虧損狀態，而美國微軟公司和德國SAP公司則具有壓倒性優勢。在郭士納看來，並非任何東西顧客都要用IBM的產品。他於是決定從商用軟件領域撤退，而利用合作戰略填補這塊空白。而與此同時，郭士納也意識到，銷售合作如果隻是徒具形式，而沒有出售對方產品的熱情，那麼這種合作肯定不會成功。因此，IBM積極的與軟件公司達成了一係列合作方麵的協定，形成了聯盟和利潤分成的合作模式。為了便於向客戶出售信息係統時推薦合作夥伴的軟件，7萬多名IBM的銷售代理店的店長和營業負責人，接受了與合作夥伴軟件有關的培訓。如今，郭士納推行的合作模式已經涉及計算機服務及服務器、存儲設備和數據庫等競爭性領域。IBM利用這種模式在關鍵領域都擴大了自己的市場份額。
同時，作為全球計算機服務業的領先者，IBM也擴大了自己的硬件設備與軟件的銷售。IBM在與美國西貝爾係統公司的合作中成功的實現了雙贏。美國西貝爾係統公司將本公司所有業務用軟件提供給IBM的服務器使用，這樣，西貝爾係統公司借此鞏固了自己作為世界最大客戶管理軟件公司的地位，而對於購買西貝爾係統公司軟件的用戶，IBM將容易推銷自己的服務器。
在IBM看來，要做專業服務，惟有以公正的立場，替客戶著想，絕對不能隻了解自家產品，才能贏得客戶的尊敬。為此，IBM確定了每一個事業部門主管都清楚的策略：IBM將根據客戶的需求，尋找最好硬件、顧問、以及軟件解決方案，哪怕那是競爭對手的產品。IBM的高層主管也都簽署一項名為“事業夥伴宣言”的文件。
IBM的服務團隊在有了宣言的規範後，得以放手大膽一搏。對於這種成功的合作模式，IBM的目標是建立一個多達200家合作企業的網絡。IBM目前通過開展環球服務業務，已經與72家軟件商建立了戰略合作關係。像矽穀精通顧客關係管理的Siebel、德國ERP大廠SAP等都與IBM展開了合作。郭士納認為，在現在這個世界上，一家企業要想取得成功，必須把自己融入一個更大的生態係統之中，不能隻是用自己的硬件、軟件和銷售隊伍。
現在，他所說的這個生態係統每天都在不斷發展壯大。通過這種聯營合作，IBM 2000年一年來自這種合作的經營收入達到7．5億美元，而2001年前3個季度就創造了22．5億美元的銷售收入，進步確實是明顯的。IBM在2001年裏，在郭士納的牽引下仍然保持了一定的增長幅度，股票價格也上漲了35％。作為業界的領頭羊，IBM2001年的銷售額高達860億美元，利潤總額高達77億美元，在技術產業界僅次於微軟。在郭士納的經營管理之下，如今的IBM已經成為了一個不製造計算機的計算機公司，而許多美國計算機廠家直到今天才意識到不得不做這樣的戰略調整。IBM因此當之無愧地進入了《財富》全球500強排名榜前10名。
先小人後君子
——規範合作
在聯合利華看來，分銷商就是它在世界各地的代理，全權負責聯合利華產品的銷售，而不銷售任何競爭對手的產品。每到一個國家或地區，聯合利華會選擇一家當地的商業機構作為自己的分銷商，並為該分銷商指定產品銷售的地理範圍。聯合利華製定了統一的市場規範，來平衡與分銷商之間的管理。
分銷商應買賣聯合利華所有產品。分銷商從聯合利華購買產品，將產品儲存在其倉庫中，並根據聯合利華的建議客戶價，在聯合利華指定的地區內銷售；
分銷商的銷售員須根據聯合利華指派的當地銷售代表（銷售主任）製定的計劃來拜訪商店。而網點數、拜訪頻率等分銷計劃，則由分銷商與聯合利華共同決定。另外，分銷商還必須嚴格遵守聯合利華統一價格政策，以避免市場價格的波動；
分銷商應雇傭充足的人員來開展工作，以增加聯合利華產品在市場上的銷量及提高在市場上的占有率。
在聯合利華看來，每時每刻滿足任何地方消費者的需求，這是自己經營上的義務。為使聯合利華的產品隨處可見隨處有售，以實現銷售額的增長，聯合利華與分銷商之間建立了合作的夥伴關係。
聯合利華會以統一的價格及統一的分銷折扣，提供給分銷商高質量的產品，協助分銷商獲得具有競爭力的投資回報率。對分銷商的經營，聯合利華還會提供廣告、促銷等直接或間接的支持，提供電子化或手工操作係統以協助渠道管理其有效的業務，以增加銷量和提高市場份額，幫助分銷商遠景目標的實現。