管理者需要先給自己準備一份實用的“做計劃課程”，看看自己需要具備哪些素質，然後有針對性地進行充電，對相關能力重點提升。這首先來源於他對自己的定位：“我處在什麼樣的行業，我需要一個什麼樣的團隊？”
邁特爾曾經在洛杉磯舉辦了一個講座，名為“打造高績效團隊”。當時，微軟北美區的行政主管格林先生帶了20名微軟公司的新晉中層經理去聽課。聽完以後，他說自己頗受啟發。這些野心勃勃的中層幹部讓格林不勝其煩，因為每個人的臉上都寫著：“快點給我一個部門，讓我大幹一場！”他覺得，年輕人的蓬勃欲望是微軟的財富，但對管理的淺薄認知又是他們成長的障礙。
對於格林的苦惱，邁特爾說，管理者應該首先具有大局觀，學會從大局去思考，從整體去給團隊定位。“不管是小型團隊，還是像微軟這樣的世界級企業，管理者都要結合企業內的不同資源對市場作出迅速的反應，製訂有效的計劃來實現企業的整體目標。要做到這點，離不開一支高績效的團隊。”所以，邁特爾希望高級管理者提升和培養團隊骨幹時，先培訓他們，使他們建立正確的團隊觀念和樹立積極的工作態度，讓他們先學會組建團隊，再去從事管理，把握企業的發展方向。
他在講座中，向世界各地的管理者們提出了自己的建議——團隊概念應該貫穿管理的始終。以團隊為基礎，推行自主性、思考性與合作性管理，激發企業的潛能，獲得我們計劃中的績效。
邁特爾的觀點讓我想起自己在聯邦調查局的特工培訓處剛被提升為培訓主管時的情景。當哈羅德告知我局裏的通知並要求我立刻回去遞交“職務報告”時，我還在車上參加對特區連環殺手“魔鬼凱爾”的抓捕行動。我沒有多少時間來構思，隻能臨時準備一些想法。當時我甚至對特工培訓一無所知，腦海中浮現出來的第一個念頭竟然是懷疑上司的動機——因為我的華裔身份，FBI不準備讓我繼續從事“情報官”的工作了嗎？
當天的抓捕沒有成功，我和同事帶著糟糕的心情回到了華盛頓分局。然後，我直接去了哈羅德的辦公室，詢問他應該如何就這個新職位向更高一級的上司提交自己的看法。哈羅德看著我的臉色，沉默了一會兒，說：“你認為他們會讓你說：‘嘿，要不要對整個聯邦調查局進行一場革命性的大培訓呢？’諸如此類的廢話？不，這些毫無意義。為什麼不講講你對團隊的認識呢？就說說這些年你對行動部門和情報部門的看法，想想我們的工作細節，有什麼不足之處，你可以挑幾件代表性的講一講。”
我曾經對哈羅德說過一句話：“我會終生感激你。”很大一部分原因就是他在這一天對我的教誨。他讓我明白了管理和培訓的本質都是基於對團隊工作的深刻認識，所有大而化之的東西，都是從這些團隊組建的細節升華而來的。因此，接下來的麵試非常成功。我用10分鍾時間介紹了自己的工作經曆和對部門工作流程的“不同看法”，那些表情冷漠的行政管理人員便讓我簽字回去了。第二天，我被正式任命為華盛頓分局的特工培訓部主管。
不管你現在帶領的是一支學習型團隊、創新型團隊還是成熟型團隊，你都會在很多時刻發現一個難以解決的問題：單一的團隊類型無法應付越來越複雜的管理工作，也難以執行不同的計劃。因此，管理者需要開發和豐富團隊的類型，讓員工適應越來越高的工作要求，能夠執行各種各樣的計劃。
管理者心目中的“理想團隊”應該具備哪些特征呢？第一條標準就是團結合作，沒有凝聚力的團隊無法生存下去。這是任何企業都不能排除的團隊組建原則。在這個基礎上，我們才能再去建設和增強其他方麵的能力。
一個忠誠的團隊：微軟公司非常看重員工的忠誠指數，尤其對技術人員的“跳槽傾向”非常警惕。在招聘時，他們就會把忠誠度作為一個極端重要的因素進行考察。比如會在應聘中直接提出“技術和忠誠度哪個更重要”的問題，並讓重要雇員簽署與工作年限和技術保護有關的保密合同。很顯然，團隊成員的不忠是管理者不想看到的，也沒有人希望自己辛辛苦苦培養出來的寶貴人才隔天就去了另一家公司，成了自己的對手。
一個實踐能力強的團隊：在注重員工工作技能和忠誠度的同時，你也要對他們的動手能力和行動能力格外考核。GE公司的管理者就非常重視員工的行動能力和實際工作中的表現，從招聘新人到組建精英團隊，GE的團隊主管一直表示：“我們不需要簡單的學習機器”，而是“動手機器”。可以拿出具體結果的人才，對團隊的計劃執行力是很寶貴的。
一個有協作精神的團隊：沒有協作精神，團隊就成了一盤散沙。越是大企業，就越關心員工在團隊協作方麵的表現。這些年我到鬆下、富士康和聯想等公司考察。他們的團隊負責人無一例外地都認為：協作精神是管理者最希望在員工身上看到的優秀品質。
一個有創新精神的團隊：創新型團隊可以執行冒險係數較高的計劃。組建這樣的團隊，不僅需要我們尋找有創新能力的員工，還必須提供一個利於創新的環境。像穀歌公司，他們一直把創新視作企業發展的靈魂，因此不管從團隊搭建還是辦公環境的設計上，都充分表現了穀歌對創業的推崇。
一個有優良企業文化的團隊：企業文化是否優秀，員工是否能夠認可企業的價值觀與融入企業，決定了我們的企業執行力和凝聚力的強弱。有優良企業文化的團隊，它的員工對企業的忠誠度和工作的積極性就很高，管理者獲得的計劃執行力也就較強。現在，世界五百強企業都會在招聘和培訓中把自身的企業文化作為問題的一個環節放進去，觀察和詢問員工是否認可企業的價值觀。比如GE公司的價值觀是“堅持誠信，注重業績，渴望變革”，那麼根據這個思維觀念組建起來的團隊，人們既追求工作的實效，堅守良好的品質，又有很強的創新力。
一個溝通能力強的團隊：人們通常誤認為日本企業最重視的是員工的執行力。恰恰相反，在索尼公司，管理者把員工的人際溝通能力作為重點的考核內容，並且認為沒有溝通就沒有執行。這與高盛公司提出的“溝通決定勝負”的理念是相通的。我們的團隊不僅要擅長內部溝通，還必須擁有強大的與客戶溝通、協調的能力，這樣才可以幫助企業贏得競爭。
一個學習能力強的團隊：沒有學習能力，團隊就如同一群僵屍，雖然當前的戰鬥力可能是驚人的，但它的思維和行動力卻永遠地“死亡”了。對新知識和新能力的求知態度，是我們需要讓團隊具備的。所以，團隊培訓永遠都重要，要定期讓員工充電，並提升他們接受新技能的欲望，激發員工學習的動力。經過係統的培訓，讓企業各個部門的成員都養成學習的習慣，而且管理者自己也要遵守這一原則。
確定戰略：怎樣實現目標
張瑞敏說：“我們必須先瞄準再開槍。”但如果你沒有明確的戰略規劃，那麼你就不得不舉著獵槍，在叢林中轉來轉去，卻找不到自己開槍的目標。所以，實現目標的前提是你有一個成熟的戰略。在確定基本的戰略以後，管理者工作的重心就轉變為尋找實現目標的方法。
怎樣衡量一個企業或一個部門的戰略目標是否清晰與明確呢？一個最為簡單和可普遍采用的方法是什麼？我對微軟行政部的主管格林說：“看一條就可以了，你的員工是否能夠真正地知道他的任務，理解了企業的目標。如果他能夠第一時間大聲地說出來並且準確無誤，說明你的團隊目標就是清晰的。”
1.戰略可以讓我們找到自身優勢
沃爾瑪公司的發展曆程是一個成功的案例——它的成功建立在明確的目標與有效的行動合二為一的基礎上。沃爾頓在1945年創立了自己的第一家廉價商店，也就是沃爾瑪的第一個店麵時，他就開始為自己製定戰略目標並圍繞目標來製訂計劃，采取行動。沃爾頓認為這是一個最棒的經營方法，因為這有利於幫助自己看清一些東西：“我有哪些優勢可以用來實現目標？”他覺得對人生而言，這是一個最偉大的問題。
不過，沃爾頓的第一個目標十分謙虛：“在5年內，我隻需要成為阿肯色州最好和獲利最多的雜貨店就可以了！”聽起來特別務實，這是他的不凡之處。一個接地氣的戰略，讓他在製訂行動計劃時做到了胸有成竹。因此，5年以後，他成功地實現了目標，成了阿肯色州和附近五個州獲利最多的商店。不過沃爾頓並沒有滿足，他繼續為自己的企業製定新的同樣明確的目標，然後帶領團隊采取直接和有效的行動，實現不了目標就誓不罷休。他幾乎每隔10年就會製定出一個新目標來，並堅持一定要實現它們。
時間來到了20世紀70年代，他的目標已經大得讓人咋舌了：“我們要在4年內成為年銷售額超過1億美元的公司。”如果實現了這個目標，說明沃爾瑪已成為全美最大的連鎖超市之一了。他的目標又實現了，隨後他另一個驚人的新目標是：在2000年前，沃爾瑪的銷售額要增加60%以上，總的銷售額必須達到1250億美元。
這個目標就像一座大山，也是大海中的一座燈塔，讓沃爾瑪公司的全體員工為之奮鬥。終於，到2001年，沃爾瑪公司以2100億美元的銷售額，登上了當年世界五百強企業排名的第一名。雖然此時沃爾頓已經去世了，沒能親眼看到目標實現，但正是他的戰略規劃和親手製定的企業發展策略，為沃爾瑪在全球的輝煌奠定了基礎。這也為我們的管理者指明了方向——從沃爾瑪公司的成功中，發現戰略目標的重大價值：
第一，凡是優秀的企業管理者，在做計劃前都明白確立戰略目標的意義。因為有了目標才能製訂正確的與之匹配的行動計劃。
第二，對於企業來說，戰略目標的確定，可使管理者進行全麵的分析總結，尋找企業的優勢，然後據此製定行動的策略。比如產品性能和服務質量，哪一項是你的企業優勢呢？戰略目標的確定，可以幫助我們找到這一點。
2.戰略可以讓我們找到整體的行動思路
地球上的沙漠是一望無際的。把一個人放到沙漠中，他如果憑借感覺走的話，永遠也走不出去。因為他十有八九會走出一個曲線的路徑，在沙漠中來回轉圈，最後就渴死或餓死了。“走出沙漠”是我們的戰略目標，“如何走出去”則是我們要確立的行動思路。那麼一個人怎樣才能在這種情況下活命呢？
我問聯邦調查局的漢克特工：“這個沙漠有一千平方公裏，你沒有指南針，也沒有通信工具，把你放到沙漠中心，給你足夠的水和食物，你能在自己被曬死之前走出沙漠嗎？”
漢克一開始沒有回答出來。他在聯邦調查局的職業生涯還不足4個月。不過，隻是思考了幾分鍾，他就想到了方法：“先生，我會在白天找遮陽的地方休息，然後在夜間行動，我會朝著北麵那顆最亮的星星一直向前走，這樣我有機會在一周內走出沙漠。”
沒錯，他答對了。這就是方法。現在，你是否遇到了自己“管理的沙漠”？尤其當我們在麵臨企業的投資時，對一個項目在確立了整體的戰略方向後，接下來的行動策略是什麼？你是著重於技術研究，用過硬的技術占領市場，還是把主要精力放到市場營銷上，用強大的廣告力量征服消費者？這些都需要管理者拿出一個清晰的策劃和構思。確定了行動方案，再堅持執行下去，才能得到想要的結果。
結論就是——管理者永遠不要把決策當飯吃，而要重視計劃和行動。決策是我們為了達到目標而經曆的必要過程，但沒有切實有效的行動計劃，就等於沒有決策。
樹立自己的“計劃原則”
在管理的實踐中，多數人都懂得做計劃的重要性——這不僅體現在經過適度的管理培訓後增強了自己的計劃意識，也在隨後的企業管理中表現出了這一點。但是，我們需要注意的問題還有很多，比如怎樣製訂更有效的管理計劃，如何使自己的管理計劃保持穩定，前後一致，和自身的管理風格融為一體？
1.對自己的管理目標保持專注
做計劃的第一原則就是專注，專注地圍繞自己的目標去製訂切實的計劃，而不是變來變去，沒有工作重心。如果你的目標總是在變動，比如經營目標朝三暮四，管理目標朝令夕改，做什麼都是三分鍾熱度，你就不得不在這些不同的目標之間疲於奔命，即便有了成熟的計劃，也執行不下去。
“不專注”是危險的，對員工和管理者都很不利。企業主管沒有專一的目的，沒有持久做好一件事的恒心，就容易分散注意力——上午還決心搞好企業文化建設，下午就要另辟蹊徑，把企業文化建設的決策拋到了九霄雲外。這麼做既沒有明確的目的，又缺乏管理頭腦，還讓員工感覺“我的老板三心二意，沒有定力”。對你在工作中的意圖和指令，下屬也是沒有信心的——他們會淡定地等待你否決自己的計劃。
所以，管理者必須學會專注。專注於自己的戰略目標，將全部精力集中到同一個方向上，思考計劃和管理方麵的問題。隻要保持專注力，堅持下去，便足以獲得成功。這是我經常對管理者們說的一句話：“你有兩個以上的目標？那等於你根本沒有目標！”先把當前時期內的目標剔除一個，再用你所有的力量把唯一的目標規劃好，然後再談後續的發展。
為什麼要專注？因為企業的資源不是無限的，人的精力也不是無窮無盡的。成功的企業都擅長集中資源在短期內做好一件大事。成功的管理者當然也很善於確立一個清晰的戰略目標，帶領團隊把全部精力都投放到上麵。隻有這樣，我們才能確立自己的優勢，形成企業的“閃光點”。
2.沒有收益的計劃是失敗的
你有什麼樣的戰略規劃，就有什麼樣的收益。收益是管理者“計劃原則”的核心之一，也是我們做管理和做計劃的主要目標。不管是短期收益，還是長遠回報，我們的任意一種舉動都應瞄準企業可以從中獲得的收益。但在現實的工作中，不少人對這一點的認識模糊不清，缺乏統一性。
新奧爾良的一名年輕創業者安菲爾德激烈地反對我的觀點，他說：“夢想無價。沒有誰可以在一開始時就計算到回報，隻能邊做邊看。”他的想法某些方麵是有道理的，但這對創業型公司並不實際。實力雄厚的世界級企業可以不在乎一份計劃的回報可能性，它們有足夠的預算拿出來做一些開拓性的“市場實驗”，但中小型公司經不起折騰。因此，必須對計劃收益做精確的量化計算，避免盲目出擊，導致無謂的消耗。
後來的發展也應驗了我的判斷。安菲爾德投資了20萬美元的公司用了不到7個月就花光了2年的預算，陷入了無錢可用的境地。這時，他主導投資的幾個項目都沒見到回報——未來什麼時候能夠見到成效，仍然沒有看到光明的前景。所以，當他拿著這些項目的商業計劃去找銀行貸款時，被無情地拒絕了。