每個問題包括12個單獨的變數，隻要其中任何一個稍有變化就會影響到整個答案，從數學的角度而言，要想得到一個簡單而準確的解決辦法，其困難就可想而知了。
指示卡的用途麵很廣，應根據所要傳達的信息的數量和類型來決定其尺寸和格式。某些情況下，可以把幾頁文件裝訂在一起，待文件被送達至相關人員手裏時，用“√”或其他符號標示出來，這樣就可以多次使用。這對指示卡的相關應用多介紹一些還是比較有用的。
在擔任米德維爾機械技師時，我采用的標準方法和用具可以有效減少計劃部門的工作量這一觀點得到認可後，就開始讓助手編製出一份完整的指示卡，用於鍋爐的定期檢修和清洗，並能保證檢查得周全到位。這就要求既要保證工作質量，又要保證鍋爐的停用時間最短。當時的各項基本操作都采取計件製而不是計日製。由於我的助手之前從未做過這樣的工作，因此最終也沒能完成這項任務，我隻能親自動手。刮削、清洗和檢修等跟鍋爐相關的一整套工作，我全部過了一遍，同時對每一項基本操作，也都做了仔細的工時研究。通過自己的親身觀察和體驗，我了解到其實有很多時間都是由於工作環境不舒適被浪費掉了，於是我就為工人做了厚襯墊，以捆綁工人們的肘部、膝蓋和臀部，並針對工作內容做了專用工具和器械。我在指示卡上列示了全套工具器械詳表，給每件工具都印上號碼，以便識別。工具的有效集中，可以節省工人取用工具的時間，所以我讓工具室的保管員把工具都裝入相應的工具箱中，便於工人領取。同時，我還對這一工作的每項基本操作分別規定了計件工資，在每一部分工作完成時，都要進行徹底的核查。
這一工作的指示卡上標注內容很多，要占用好幾張打字紙。其內容涵蓋了所有工序及每個工人的操作細節，以及每件工具的編號、計件工資情況等。
方案剛被執行時，遭到很多人的嘲笑。但經過一番努力後終於得到了認可，因為工作確實與之前相比有了很大的進步。用此方法徹底檢修了一套300馬力（1馬力＝73549875瓦）的鍋爐，隻用了11美元。而同樣的工作，在計日製下沒有使用指示卡的情況下，平均成本竟是62美元。
如何維係雇主與工人之間的關係，在我1895年的那篇論文裏有所論述，現援引幾段內容如下：
這種製度運用於米德維爾鋼鐵廠至今已有10年之久，從沒發生過一次罷工。而在這段時間裏，鋼鐵工業正是勞工組織興起和罷工運動激烈的領域，而米德維爾工廠卻從未禁止過工人參加勞動組織。工廠裏所有優秀的工人都很清楚，工人組織的勝利將意味著自身工資的降低，換來的是普通或差等工人工資的增加。所以他們當然不為鼓動所惑。
我把沒有發生罷工的大部分原因歸結於優秀工人能從差別待遇製下獲得高工資，以及這個製度所建立的威信力。當然這絕不是唯一的原因。公司多年來一直致力於激發雇員的雄心壯誌，隻要把握住機會，人人都可以獲得高工資和職位的提升。
對每個人的優缺點都有詳細的記錄，而領班的一大職責就是對其所領導的工人的所有操作細節進行認真研究，讓工人們做到最好。工人工資的多少取決於各自的工作能力，有高出於平均數的，有低於平均數的。而對高工資的人而言，和低工資者加入同一個工會，於自己的利益會有衝突。
但不管哪種管理製度，都不能過於死板，都要能維持雇主和工人之間的友好合作關係，這種關係必須始終保持。同工人溝通時，即使工人們提出的某些想法存在偏見，也應予以考慮。
如果一個雇主，擁有如此的麵孔：手上戴著山羊皮的柔軟手套，路過車間時，因怕弄髒自己的手和衣服而很少與工人交談或沾碰車間的任何工具。即使跟工人談話，也會擺出一副虛情假義的姿態。這樣的雇主永遠猜不透工人的心理，更不要說和工人成為朋友了。
雇主隻有低調做人，才是最可取的。地位越高的人越應當站在工人的立場上和工人一方交談，對每個工人都應給予鼓勵。讓工人們把自己所遭到的麻煩，無論廠內或還是廠外，都願跟上級交流。另外，作為工人，他們有時候寧可受到上級的斥責，哪怕是大發雷霆，隻要是出於人性的考慮，他們中的多數都可以接受；但如果雇主每天從他們身邊走過時都不理不睬，把他們看成如同機器一般，工人們卻很難接受。
給每個工人說出心裏話的機會，讓工人把雇主當成安全閥。如果一個車間主任很明事理，肯尊重並耐心聽取工人的心聲，那就根本不需要工會，更不會發生罷工現象了。
工人們需要的不是大量的施舍（不管多麼慷慨），而是雇主們的和藹可親、平易近人。千萬不要小覷了這些情感表現，這正是維係雇主和工人之間友善的紐帶。
這一製度給在精神上帶來了極大的鼓舞，會讓他們感到製度的公平及工廠的溫暖，讓他們大有可以挺起腰杆做人的感覺，不再是有怒而不敢妄言了，因此他們會對工作充滿激情，並全力付出。他們不再因受到舊製度下不公平的待遇而唉聲歎氣，也不再一有空閑就會去怒斥雇主了。
我對我國的工人深懷敬意。我可以自豪地說，工人階級和其他階級一樣，具有良好的道德品質及綜合素質。我既受過高等教育，擔任過工段長、機械師、製圖室主任、總工程師、車間主任、營業部主任、總經理和審計員等職，也做過工人，如學徒、普通工、機工和領班，所以我對階級的評價一向絕無高低上下之分。
一直以來，我都堅信工人和雇主之間在利益上的同向性，即使對工會有所批判，那也是出於雙方利益的原因。針對這一問題，再次援引我論文中的一些相關內容，如下：
許多製造商認為工會肯定會損害參與者的共同利益，包括雇主在內。但我的態度卻截然相反。
工會，特別是英國的工會，在縮短勞動時間、減輕勞動強度、改善工人境況等方麵，不僅為自己的會員，而且為全世界工人做出了很大的貢獻。
依照我的判斷，同工會談判這一辦法，在調整勞資關係的各種辦法中地位一般。
當雇主把工人們分別歸於不同的級別，但卻發放相等的工資給每個工人，而沒有走級別工資製的路線，顯然這是不公平的，所以工人們就聯合起來。而他們對付這種不公平的手段就是罷工。
出現這樣的局麵，無論對工人還是雇主，都是無益可言的。我認為，由工會領袖和雇主方代表共同協商，以調整各級工人的工資和雇傭條件的做法，於工人的精神效果和雙方的物質利益來講，都遠不如按各工人的勞動價值付酬。把工資限製於某個級別的做法，不利於激發工人的個人積極性。
工人和雇主之間要討論的幾個主要問題，也不外乎每人每天的工作量、支付多少報酬比較合理，每人每天的最多工作時間等。我認為，這些問題，由研究工時的專家來解決，遠比由工會或董事會來解決好得多。我堅信，科學的工時研究將來一定能夠成為建立在兩者之間公正標準的基礎。
工會的建立原本就是為勞資雙方服務的。但不幸的是，現在的工會，也有許多成了雙方的絆腳石。
之所以會這樣，主要是因為工人們沒有明確影響雙方利益的問題所在。當然，雇主們對此的見識性也並非很強，且關注力度不夠，這是確定無疑的。
現存的一個非常大的遺憾就是，工會會員把所交的費用和付出的時間當做一種投資，而投資就應該有回報，因此他們覺得，除非每年都能在增加工資或縮短工時上有所收獲，否則所交的會費就是白白的浪費。工會領袖早已嗅到了其中的腥氣，因此就會花很多時間到處搜集並拚湊怨言，而不問據實與否。這當然會引發勞資雙方的敵對心理。
很多工人，尤其是工會會員，在他們中間存在這樣一種謬論，認為限製每天的工作量會對自己有利。
就同一工種的工作而言，一個人的日產量越大，那麼這個工種的工資也就會越高；從工廠的角度而言，整個工廠的日產量越大，工人獲得的工資就越多、工作也越穩定，而不會將其機器閑置。這是不爭的事實。如果工會過於限製每人每天的工作量，而他們的雇主剛好從事的是一種競爭性非常強的行業，那麼競爭的獲勝者遲早是其雇主的同行。當一個人習慣了每天隻做一點活以後，他們的精神就會偏於懈怠。也因此，這些工人很難再盡其心力並持續如一地工作，他們逐漸懶惰成性，甚至顧影弄姿，而失去競爭力。英國工會所犯的最大錯誤，就是限製會員每天的工作量。今天（此書出版之前），英國的很多工會會員都或多或少地吃了這個虧，以致工人實拿的工資少於應拿的工資。當工人的意識受到這種觀點的支配後，他們的思想就會變得遲緩甚至麻木，再加之某些錯誤的輿論導向，就更不安心於每天的工作了。
■1886年5月1日，芝加哥大罷工。1886年5月1日，芝加哥的216萬餘名工人為爭取實行八小時工作製而舉行大罷工，經過艱苦的流血鬥爭，終於獲得了勝利。為紀念這次偉大的工人運動，1889年7月第二國際宣布將每年的5月1日定為國際勞動節。這一決定立即得到世界各國工人的積極響應。為了讓會員減慢工作速度，他們巧舌如簧，表麵聽起來很有道理，但細析之後，便悉知其中真意。他們反複這樣說：“不能要求工人幹的活超出一天的量，這是不公平的！”如果說這句話之前沒有任何的前提條件，那也會覺得言之成理。不過，大家最好先來看看下麵這個例子。假如某包工頭在他的馬廄裏集合了各種不同的牽引動物，包括小驢、小馬、拉客車的馬和拉貨車的良馬，然後他規定：廄內所有動物幹的活不能超過小驢一天的活。這種規定的不合理性，大家一眼便能識破。英國工會對所有同行會員幾乎一律接納，隻要交會費就可以。不過，一流工人和最差工人之間的差別就像拉貨車的良馬和小驢之間的那麼大。馬與驢之間的差別，是人人都清楚的，而說到人，就不是都能明白的了。當一個工會在“足夠一天的活”的外衣掩蓋下，限製一流工人比最差工人多幹活的荒唐做法，簡直同讓一匹能拉貨車的良馬不能比一頭驢子多幹一點兒活毫無差別。
提升工資額度，有時候也包括縮短工作時間，這對工人而言，原本就是合乎情理的。而任何一個削減產量的計劃，從長遠而言，無異於削減工資的策劃。
對同行業工人的最高工資額度加以限製，必定也會損害其自身利益。舉個例子，以前我手下的機工每天的工資額度在150~8美元之間不等，視各人的工作能力而定。假設有一條規定，機工每天的最低工資不得少於250美元。那麼，為了要把每天150美元的工資增加到250美元，雇主就必須把原來每天掙250美元以上的工人的工資降下來，才能與別人競爭。為了給差等工人加錢，而把優秀工人的工資拉了下來。要知道，人與人天生就是有差異的，任何硬性的統一，都顯然是違背自然規律的，注定要失敗。
有些工會成功地說服了美國某些地方的人，大家對工會的事業開始有了神聖感。為了這項事業的利益，不論在某一件事上對與不對，工會理應在道義上得到支持。
若勞工組織的工會秉公辦事，就謂之神聖；若其所作所為性質惡劣，就該受到詛咒。工會會員的權利和非會員工人的權利完全一樣。聯合抵製、使用暴力或恫嚇，以及對非會員工人的壓迫，都應受到譴責。這些專橫行為是違反美國準則的，是美國人所不能容忍的。
如果工會不願意會員幹足一整天的活，如何才能讓他們順利完全任務，將是管理技術上一個極富挑戰性的問題。我很想談談對這個問題的看法，並會比較詳細敘述我是如何做到這一點的，使這些會員在工作量上與其他工人相比毫不遜色。
和工會會員溝通時，千萬不要忽視了以下幾個原則：
第一，凡是要求工人要做到的，都必須保證公平合理，而且工人一定能完成。這一要求隻有經過周密的工時研究才能辦到。
第二，要給工人以確切而詳細的指示。不能以籠統的方式，而是對每一個細節都要有具體的規定，該做什麼和怎樣去做。
第三，管理部門必須要在改革剛開始時把全部精力集中在一個工人身上，而且要在這一個人身上完全成功之後，才可以逐步推進改革的進程。在初始工作內容的選擇上，要具備一定的判斷力，即使隻違反一項指令，也很可能造成執行時的錯誤。
第四，如果某個工人認為無法按照指令執行，那麼管理部門就要找出一個與該部門相關的人員去實地示範，以證明該指令的實際可行性。
在與工會會員溝通時，經常會犯這樣的錯誤——下達的指令影響到很多人，注重對增產的強調，而非以細節為重。隻有工人先把這些細節工作做好，才能達到預期的要求。當工人被要求必須比以往多幹出一半的活時，多數人就會認為必須要增加50％的勞動強度才可以。就這個問題而言，工會會站在多數人的角度上，並發起活動，這也是合乎邏輯的。但如果某一工人得到的指令是合乎情理的，並且在他完成任務後也會得到相應的補貼，而這時他因個人原因沒有遵照執行，那麼工會就不該出麵為他爭辯了。
再舉一例。假設現有一項任務，需要用車床或其他工具機床進行加工，在舊式管理製度下，工人被要求增加25％~50％的產量，這肯定會引起一場爭論。這個工人在工會的支持下，會把這項任務的艱巨性說出來。這時，他的發言會和管理人員的發言占有同等的分量。但如果管理人員開始就把每一部分的具體操作步驟詳盡地標注在指示上，如規定使用工具的次序、驅動皮帶所用的塔輪、切削深度、使用什麼進刀機構、把工件裝上機床的正確方式等；又如，在開始改革之前，就預先培訓出一些相關操作比較在行的專家作為職能工長，如速度領班、班組長、檢驗員等；再如，就在工人身旁安置一位速度領班，帶著指示卡，上麵標明速度領班和其所指導的工人該做什麼工作、用什麼工具、應把驅動皮帶放在哪個塔輪上、該用機床上的哪個進刀機構，同時還要標明應完工時間——如果管理人員真的這樣做了，工會絕不可能不讓工人按要求操作，工人自然就能按照完成任務了。沒有哪個工會敢向工廠管理人員說，開機時不該把皮帶安放在這個或那個塔輪上。他們肯定不會這樣明說，他們寧可說“不要幹得這麼快”，而不會說“不要用哪種工具，或該用哪種進刀機構，或開到某種速度”。無論工會有多想這樣做，它也隻能是個想法而已。此時，這個工人正在速度領班、班組長的帶領之下，按照要求的速度和進刀量工作著。當這個工人如期完成工作後，辦公室會為他保留補貼費，那麼這個工人也就自然會更加努力。但如果起初這個工人覺得領取補貼是違反工會章 程的話，他就會不願來領取。但經過一段時間，補貼積累到了一定的程度，他自然就會來了。再過一段時間，這個工人就成為新製度的擁護者。當四位職能工長分別與這個工人就在新的製度下可以掙到更多的工資這一問題進行溝通，並得到工人的認可後，便可以接著再找下一個工人了。就這樣，改革工作就在整個車間逐漸被推進著。隨著時間的推移，新的製度會實際工作及輿論中得到更大範圍的認可。
美國工人大都是明事理的人，我對他們滿懷敬意。當然他們中間也有一些思想不太開化的人，在很大程度上，他們是被動的，因為他們缺乏很多必要的知識。大多數經理也是如此。
其實大多數工人需要來自生產實際中的教育，隻有這些才保證他們方向的正確性。當他們確切地了解到一種新製度能為他們帶來更多的收入而工會卻做不到時，他們就會很快同意。讓工人接受必要的客觀教育，最好是通過管理部門把力量集中到一點上，但常有99%的人會犯這樣的錯誤，希望一下子就影響一批人，而不是逐個擊破。
還有非常重要的一點需要特別注意，就是時間問題。如果有哪個人希望半年或一年之內，就在一個大型工廠裏獲得巨大成效，這無異於水中撈月。同樣如果有人在同樣的時間內，就想把工會會員的想法扭轉過來，既能提高生產率，又保證工人能拿到高工資，實現的可能也幾乎和大海撈針一樣。但兩三年後，全國多數工廠就都差不多能做到了。
無論哪種管理製度都必須有相對應的執行措施。對管理者而言，采用前後一致且經過精心考慮的方案，與對這門技術的其他細節同樣重要。如果一種紀律製度不足以約束整個工廠，那麼這一製度肯定是不完善的。
就“紀律”一詞本身的含義而言，對多數人都不用過多約束。因為大家都很通情理，做事認真，隻要稍加暗示，最多是一些發自內心的勸告，就完全足夠了。所以，在新人到廠之初，就要以最友好的態度和他們反複溝通，甚至要不厭其煩，直到溝通無果再按紀律要求處理。
但也有些人臉皮很厚，而且性格粗頑，他們常把溫柔的語氣和友好的態度當成管理者的膽小怕事。對待這樣的人，就要按章 行事。
但是，不管哪家工廠都會有那麼一小撮人，不分好歹，除非他知道自己鬧到最後不會有好果子吃才肯罷休，否則便是徒費管理者的唇舌。那現在的問題是，在這種情況下，管理隨後該采取什麼樣的措施為好呢？
當然，對違反廠規者，解雇是最有效的，但這隻能是最後一步棋。所以最好還要有其他的補救措施，措施列舉如下：
（1）降低工資。
（2）長期或短期停職。
（3）罰款。
（4）給予記過處分。如在一周或一個月內記過次數超出一定的限度時，還可以在前三條措施的基礎上加上1~2條。
前兩條的規定對多數違反紀律的來人說未免過於嚴厲，因此致使執行紀律的人員對是否采用這兩個條款往往猶豫不定。其中有些工人看出了這一點，就開始鑽空子，遊走於邊緣地帶。解雇員工，除了對雇員不利外，對雇主也同樣不利，因為這會造成機器的暫時閑置，致使工作被耽擱。不過，第四條措施也存在不足，有人會故意讓自己被記過的次數接近規定。
憑借多年的經驗，我覺得第三條罰款這一措施，若能使用得當，比其他各條都更有效。我曾在很多家工廠運用過這條措施，經過了一段時間的運用，取得了相當不錯的效果。運用過這條措施的工廠，再也沒有更改過。
罰款措施運用的成功取決於如下兩個要素：
第一，采用時必須以公正判斷和大公無私為準則。
第二，來自罰金的每一分錢都必須以某種形式歸還給工人。不管工廠私自留下多少罰款，都會讓工人產生工廠想從工人身上榨取錢財的看法，而罰款措施隻是為達到這種目的的一種途徑而已。這種想法所帶來的負麵影響，遠遠超過這一製度所帶來的好處。如果把所有款以其他形式返還給工人，他們就會認識到采取這一措施，其目的隻是想管理方純粹是為保持全廠的工作紀律。隻有這樣做，才能使這一措施更加有效，並樹立管理者在工人之間的威信，致使工人心悅誠服。
我曾多次在雇員中成立過互助組織，其經費來自廠方和全體工人。事故保險協會比起一般的疾病或人壽保險協會要更為可信，其資金一般不會被濫用。因此，隻要相關條件允許，每家工廠都應該成立這樣的協會，並且由工人自己組織和管理。所有罰款可以於每周規定時間交由事故保險協會。這是罰款返還給工人的一個很好途徑。
罰款措施同其他措施一樣，要慎重對待，千萬不可過於魯莽。此措施運用之初隻對那些膽大妄為和影響他人福利的工人，做出罰款處理。要依照過失大小來決定罰金的多少，否則，就會失之公平，更不能達到預期的效果。我以前處罰工人時的罰金，一般從1美分到60美元不等。當然最重要的是，罰款的執行必須針對所有雇員，這樣才能保證措施的公平合理。我就曾罰過自己。
罰款最好采取向互助會捐款的方式，同時附上——“如果不照辦，就會被解雇”的條款。
但有時候，罰金辦法不能產生預期的效果。這時就要配上前兩條措施，即“降低工資”和“短期或長期停職”。
我非常認可通過半慈善性的和家庭式的公益捐助方式來改善工作環境或相關條件，如建設舒適的盥洗室、食堂、講演廳、夜校、幼兒園、體育場、鄉村事業促進會和互助會等。這些福利條件的改善，都有利於工人自身的進步和效率的提高，使他們生活得更加充實。從雇主的角度而言，這些有助於工人變得更加理智，從而增進雇員與雇主之間的情感。當然，這些不足以引發車間主任的極大重視，甚至還可能對某些管理不太有利。這些福利事業應該被廣泛地應用於所有企業，但需要勞資雙方都對現有的利益滿足後，才能引入。一般來說，需要管理者花費幾年的時間才能解決這一問題。
設在俄亥俄州戴登（Dayton）的國民現金記錄機公司（National Cash Register Co）的帕特森（Patterson）先生的做法，為世界提供了極具借鑒意義的現實版教材。他把許多慈善事業同切實可行的高效管理結合在一起，因而成為這一領域的先驅。但其工廠內部曾發生的罷工卻足以表明：半慈善性質的福利設施隻有在解決工資問題之後才能建立，除非工廠擁有足夠的精力和財力，可以同時解決這兩個問題，而這種情況是極為罕見的。
遺憾的是，至今我們尚未看到有哪所管理學校或企業能在管理細節上做得極其到位，而成為行業的領軍品牌。大部分成就來自於個人，甚至這些個人成就還會被不良風氣所埋沒。
有不少管理上的先行者，他們改進了很多管理製度，甚至在這一領域開立了先河，便卻從未得到過應有的榮譽。這裏介紹其中的幾位，如下：
■1920年西方電氣公司總部。著名的霍桑實驗即是在位於美國芝加哥城外西方電器公司的霍桑（Hawthome）工 廠進行的。當班克羅夫特（J．Sellers Bancroft）在費城任威廉·塞勒斯公司（Win．Sellers\\u0026Co．）的總經理時，該公司的索恩（Win．HThorne）先生發展了一種卓越的製度，並被使用了好幾年。這種製度是：當圖紙經計劃部到達車間時，相關人員就可以分析新機器上的所有工作；當各種部件在車間向前推進時，就可以指揮這些部件的移動和組裝。可惜的是，由於這種製度缺乏某些職能要素的配合，因此它的全部優勢一直未能得到有效實現。
設在芝加哥的西方電氣公司（Western Electvic Co．）的職工雇用處是該公司很重要的一個組成部分，埃姆裏（Almon Emrie）先生在賓夕法尼亞州伊斯頓（Easton）的英格索爾—薩金特鑽機公司（1ngersoll Sargent Drill Co．）任車間主任時，引進了完備和有效的送信員管理製度；設於康涅狄格州斯坦福德（Stare ford）的耶爾—湯公司（The Yale\\u0026Towne Co．），由史密斯（Oberlin Smith）先生發明、而之後又由亨利·R湯增補的關於訂貨單號碼的幫助記憶方法；位於羅得島州普羅維登斯（Provide-rice）的美國螺絲公司（Americm Screw Co．）的工廠，由羅傑斯先生引進的檢驗製度；費城的鮑德溫機車公司（Baldwin Locomofive Works）的沃克倫（Vauclain）先生對學徒工製度方麵優點的充分發揚。
在法蘭克福（Frankford）兵工廠中美國政府所辦的車間裏工作的梅脫卡夫（Henry Metcalfe）上尉，引進與發明了車間上報卡片這一整套製度，這是管理技術上的又一大進步。我非常理解這一工作的難處，因為當時我本人也正在米德維爾鋼鐵廠進行類似製度的研究。不過我的這項管理製度是逐漸發展起來的，而不是像梅脫卡夫上尉那樣在很短時間內就建立了一整套的管理體係。
關於本書所涉及的各種製度及我對這些製度所產生的想法，很多都源於上述的各位專業人士及其他一些專家，在這裏深表感謝！同時還要特別感謝米德維爾鋼鐵工廠的全體人員！
要想迅速而成功地運用所有管理製度中的一般性原則，這在很大程度上取決於所采用製度的關鍵細節是否已在實踐中被成功檢驗。對十分關鍵的管理細節，我就不在此贅述了。