第1天企業的目標要明確
每個人都要有自己的人生奮鬥目標，但目標不要太大，認準了一件事情，投入興趣與熱情堅持去做，你就會成功。人是不能一天沒有目標、沒有夢想的，沒有目標，人生就會迷茫、失落，心理就會脆弱。一輩子的目標要定得高遠，但每個階段的目標就要現實一點，要永遠比周圍人做得好一點。目標與能力成正比，目標要一點點積累，每一天、每一階段的目標實現了，最後成就的就是遠大的目標。我從自己不斷攻克目標的經驗中總結出了這樣一個公式：時間＋目標＋努力=成功。由此可見一個人要想成功，目標是多麼地重要。
——俞敏洪（畢業於北京大學英語專業，新東方教育集團董事長兼總裁）
每一個人都應該有自己的目標，目標是一種誌向、一種抱負，是一種驅使我們前進的動力。同樣地，一個企業要想發展，離不開有遠大見識的領導、努力工作的員工和創造共同目標的管理者。
對於管理者而言，明確的目標能使我們產生達成最終結果的積極性，能使我們看清楚自己所承擔的使命，也十分有助於我們依據輕重緩急安排事情，同時，也使我們有能力去把握現在。
北大人所強調的企業目標主要指目的或宗旨的具體化，是企業需要奮力爭取希望所要達到的未來的狀況。具體來講，是根據企業宗旨而提出的企業在一定時期內所要達到的預期效果。
可以說，目標是一個企業凝聚力產生的源泉，也是產生效益、利潤的基本點。當然，管理者在製訂企業目標時要遵循的一個最基本的原則便是：明確。
工作中，我們也許都有這樣的經驗：當我們隻有一塊手表的時候，我們能很快確定時間，該幹什麼幹什麼；當我們有兩塊或更多手表的時候，我們會看看這塊，又看看那塊，時間上的不一致會讓我們猶豫不決。擁有兩塊或更多手表並不能告訴我們更明確的時間，反而會讓我們對時間的判斷缺乏自信。
一位老獵人帶上三個兒子去森林中獵野山雞，一切準備工作做好之後，他們出發了。四個人來到了森林裏，這時老獵人問三個兒子：“你們現在能看到什麼？”
老大回答道：“我看到了我們手裏的獵槍，森林裏亂竄的野兔。”
父親搖搖頭說：“不對。”接著又要老二回答。
老二的回答是：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍、野山雞，還有一大片的森林。”
父親同樣很失望，搖搖頭說：“不對。”
老三的回答隻有一句話：“我隻看到了野兔。”
這時父親點點頭說：“很好，你答對了。”
結果，一天下來，老三的收獲最多。
目光要堅定，目標也要堅定。對同一件事情，不能確定多種不同的目標；對於一個企業，不能設有幾個不同的企業目標，否則，都會陷入混亂之中，不僅管理的人混亂，下麵執行的人也會沒有頭緒，不知道到底該怎麼辦。
諾基亞公司董事長奧利拉有一句精辟之言：一個企業不可能在方方麵麵都行，因此，必須學會專注。作為一個優秀的管理者，有明確的目標很關鍵，不能讓精力分散在不同的點上，並讓這個目標成為企業成員、團隊成員的共同奮鬥的方向，大家有勁往一處使，做起事來會更容易、更快速，這樣，才能把事做好。
第2天目標要遠大且具有激勵效果
做企業首先要求管理者要有遠大的目標，不要被短期誘惑，還要有夢。
——周其仁（北京大學中國經濟研究中心教授）
一人能做出多大的成就，完全取決於他有多高遠的眼光、多廣闊的胸懷和多大的人生目標。同樣地，一個企業能夠走多遠，能取得怎樣的業績和成就，完全取決於管理者的眼界有多遠。隻有目光遠大的管理者才能夠從全局出發，製定出遠大的目標，從而引領企業向更高遠的方向發展。
所以，這就要求管理者在製定企業目標的時候，不能讓目標過低、輕易便能實現，這起不到激發下屬或者員工積極性的作用。管理者一定要從企業長遠的發展規劃出發，使目標盡量高遠。但是，目標定位也不能過高，不能遠遠超過企業可提供的條件或者員工的能力，超過可實現的範圍，這樣也起不到激勵的效果。
美國管理心理學家維克托·維姆指出了一個“期望理論”，即人們在工作中的積極性或者努力程度（激發力量）是效價和期望值的乘積，其中效價指一個人對某項工作及其結果(可實現的目標)能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性(價值)的評價；期望值是指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計，即對工作目標能夠實現概率的估計。因此，一個目標對其接受者如果要產生激發作用的話，那麼對於接受者來說，這個目標必須是可接受的，可以完成的，可以激發出其工作潛力。對一個目標完成者來說，如果目標超過其能力所及的範圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。
有一次，法國一家報紙進行一次有獎智力競賽，其中有一道題是這樣的：如果盧浮宮失火了，而你隻有可能搶救出一幅畫，你會搶救哪一幅？在各種各樣的答案中，法國作家貝內爾的答案被評為最佳答案，並獲得該題的獎金。其實，他的答案很簡單，他說：“我搶離出口最近的那幅畫。”
由此可見，最佳目標並不一定就是最有價值的那一個，而是最有可能實現的那一個。每個人都可以隨意地設置一個目標，但是如果這個目標沒有實現的可能，也就沒有了意義。更為嚴重的是，它還會重挫員工在執行過程中的積極性與自信心。
作為管理者，在製定目標的時候，一定要鄭重考慮目標的可行性。目標設置脫離了實現便成了荒誕，讓執行人員無法接受。像這樣的目標，超過了企業的現狀和員工的實際能力，對員工起不到任何的激勵作用。
第3天讓目標具有一定的挑戰性
每個人的潛能都是來自於自我的強迫中，你不強迫自己工作，你永遠不知道自己有多能幹。
——朱文恚（北大教授）
讓目標能夠實現，並不意味著管理者在製定目標時一再降低對目標的要求，結果員工很輕鬆地就能完成，沒有一點挑戰性。比如說一條河裏明明可捕獲至少100條魚，而你的要求是讓他們去捕獲50條魚，這樣的目標很容易就能夠實現，根本不能激發他們對工作的熱情。領導者在團隊建設中的首要任務，就是為組織成員設定一個具體的、明晰的、有挑戰性的目標。
為什麼目標要有一定的挑戰性呢？每個人都有他的惰性，太輕鬆地就能完成目標會讓他們更加沒有壓力。很多時候，我們都強調有壓力才會有動力，一個沒有挑戰性的目標會讓他們大大放鬆對自己的要求，更別說能激發他們的潛能了。
摩托羅拉公司創始人高爾文經常為員工設置具有挑戰性的目標。20世紀40年代末，摩托羅拉公司剛進入電視機市場時，高爾文就為電視機部門製定了一個富有挑戰性的目標：在第一個銷售年，以179.95美元的價格賣出10萬台電視機，還必須保證利潤。
此言一出，就有人抱怨說：“我們怎麼可能一下子賣出那麼多呢？那至少意味著我們在電視機這個行業的排名能升到前四，再看看我們現在的排名吧，最多能排第七。”
還有人說：“售價還不到200美元，那成本得從現在的基礎上下降多少啊，如果我們不能有效地降低成本，怎麼盈利？”
不過，高爾文並沒有因此而“妥協”，隻是說：“我們一定要賣出這個數量。在你們拿出用這種價格、賣出這個數量，還有利潤的報表給我看之前，我不想再看任何成本報表。我們一定要努力做到這一點。”
事實證明，許多看似不可能的目標，完全是可以實現的。不到一年，摩托羅拉公司實現了原定的目標，並不斷發展。
所以說，管理者在製定目標時，要適當地給員工一些壓力，既不能讓目標太高，脫離了實際，也不能讓目標太低，遠在員工的能力範圍之下。要讓他們覺得這個目標並不是那麼容易實現，但隻要自己努力去做，還是可以實現的，而且能圓滿地完成任務。
很多時候，企業目標過低反而會讓員工感到不滿意，一個不能充分發揮自己能力和挖掘自己潛力的企業更不值得他們留戀。作為管理者，要讓目標上一個高度，讓員工需要跳起來才能觸碰到它。
第4天給目標設定一個完成的時限
時間限定是提升工作效率的最佳利器。
——北大光華管理學院管理課理念
當目標確定之後，如果不給員工一個完成的期限，那也不能起到預想中的結果。試想，當一個目標本可在三個月內完成時，他們卻用了半年甚至更久，那並沒能起到提高工作效率、提高企業業績的作用。
如果一個目標沒有了完成的期限，那反而會成為一種阻礙。比如說，你隻說明讓員工完成30萬元的銷售額，卻沒給他一個明確的期限，是一個月，一個季度，還是可以更久呢？
聯想創辦之初，柳傳誌說聯想要做一個年銷售額達到200萬元的大公司，結果年銷售額達到了300萬元。之後，柳傳誌再設定了一個階段性的目標，用10年的時間達到4.5億美元的銷售額。
雖然其他人認為這個目標不太可能完成，但事實證明，柳傳誌是正確的。到了1995年的時候，聯想內部把2000年的目標修正為20億美元，結果使營業額達到了30億美元。
有些目標能夠在短時間內完成，而有些則需要安排相當長的一段時間才能完成。總之，目標都需要有一定的期限，這樣才能進行有效的考核。比如說要求員工在6月30日前完成上半年的工作目標，這樣既能給員工一個時間上的標準，也能給他們一定的壓力，他們盡最大的努力在規定的時間內完成目標，其結果往往就會實現目標並在一定程度上超過目標，給企業帶來更大的效益，也提高了企業的競爭力。
第5天認準方向，朝目標前進
年輕人要有一點理想，甚至有一點幻想也不怕；不要太現實了，一個年輕人太現實了，沒有出息！小到個人，大到國家，都要有遠大理想。沒有遠大理想的青年，難有大的發展前途；沒有遠大理想的民族，難以屹立於世界民族之林，早晚會被淘汰。
——任繼愈（畢業於北京大學哲學係）
一艘船，如果沒有明確的航向，無論風從哪個方向吹來，都是逆風；對於一個喪失了人生方向的人而言，不管選擇哪一條路，都會讓自己身陷險境；對於一個沒有明確方向的企業而言，隻能走一步看一步，很難有大的發展前途。
可以說，方向即為目標，管理者隻有在管理過程中把握正確的方向，努力地朝著自己的目標邁進，才能夠卓有成效地實現目標。
台灣集成電路公司在10年的時間裏，創造了13億美元的營業額，成為當時台灣增速最快的企業。能夠取得如此大的成功，在很大程度上得益於他們提出要超越本土做世界第一的目標，甚至在企業的孕育期就把這個作為企業的發展方向。在企業獲利率達50%時，董事長張忠謀仍然會設各種指標，要求公司向英特爾看齊。“財務數字隻是結果，不能真正反映企業競爭力。”他在會議中斬釘截鐵地說，“不管是景氣好、景氣不好，賺錢、不賺錢，主管的責任，就是建立競爭優勢，讓競爭者永遠趕不上來。”
作為一個管理者，需要明白企業目標對企業未來發展的重要作用，要懂得在日常工作中設定合理的目標，確定目標的責任和實現目標的步驟，不能根據自己的一時好惡隨意設定目標。
有些管理者在工作中不能做好自己的工作，論經驗、論知識儲備、論想象力，他們都不比別人差，究其原因，就是他們沒有自己的目標，隻是把眼光停留在眼下的一些小得失上，忽視了工作成果的重要性。
一個能夠重視目標的管理者，清楚自己和自己的團隊該往哪一個方向走，把注意力放在工作當中，並在工作中不斷地超越自我，實現既定的目標並朝更遠的方向發展，為所在的部門做出更大的貢獻！
第6天“目標管理”的具體實施
實施企業目標管理，可以為企業提供管理的基點，可以兼顧組織目標和個人目標。對企業員工而言，可以加強個人能力的開發，提高全體員工的凝聚力。同時，目標管理還能夠產生激勵作用，能有效地評估組織和個人。
——北大光華管理學院管理課理念
做任何一件事，隻要你邁出去了第一步，然後再一步步地走下去，就能夠逐漸地靠近最終的目的的。同樣地，一個企業有了目標之後，就要將目標細化，對目標進行管理，換句話說就是將抽象的目標轉化為切實的行動，如此才能實現目標。
北大的管理理念認為，隻有能夠合理地將企業的大目標進行具體的分配和實施，切實落實到行動，企業的目標才具有現實意義。
那麼，作為一個企業的管理者，如何對“確實的大目標”進行管理呢？具體來說，目標管理可以如此操作：
製定公司總體大目標→將大目標分解到各個部門→各部門針對自己的目標製定具體目標→個人再製定具體目標→個人製定行動計劃並簽定協議→實施行動計劃→檢查反饋執行情況→實施績效考核→擬定獎懲方案→兌現獎懲。
工作目標體係具體為：
企業目標→完成目標的具體措施（下級目標）→完成目標的措施（再下級目標）。
也就是說，上級完成目標的具體措施，也就是下級的目標，一直將目標落實到每位最底層的員工！
第7天合理地將大目標化成小目標
任何一個大的目標都可以分成許多小的目標來實現，即使你不能一下子達到最高目標，你隻要一步一步向前走，最終就能實現。因為每一個目標的實現都是為你下一個更大的目標做準備的。沒有遠大目標的人注定不能成功，但是有了遠大的目標卻不善於將其細分化，這樣的人也很難獲得成功。
——俞敏洪
北大管理者認為，宏偉藍圖自然是具有無窮魅力的，但它同時往往並不是唾手可得的。最重要的就是不要去看遠方模糊的事，而要做手邊清楚的事。
確實，要達到大目標，就像上樓梯一樣，一步一個台階，將大目標分解為多個容易實現的小目標，腳踏實地地向前邁進，每前進一步，達到一個小目標，就能夠給自己增加信心，不斷地推動自己去實現下一個小目標，最終實現大目標。
當然在具體規劃你不同階段的事業目標時，也要做到以下幾個方麵：