源自美國的金融危機蔓延到全球，其氣勢可能會超過以前任何一次危機。麵對危機，多數人考慮危機對中國經濟造成的負麵影響，很少會有人考慮這次危機對我們造成的有利影響。難道危機真是那麼可怕？難道它對中國全是負麵影響嗎？柳傳誌認為，“全球經濟危機對中國而言卻是一次難得的機遇”，“挑戰越大，機遇就越大”。為什麼呢？因為，中國日益融入全球，負麵影響不可避免，但是塞翁失馬焉知非福，抓住危機賜予我們的機遇，我們就可以實現經濟更加健康快速發展，加速經濟現代化、國際化進程。如果你問柳傳誌什麼是機遇，在柳傳誌看來，“危機即機遇”。
柳式箴言：
什麼是機遇？危機即機遇；挑戰越大，機遇也就越大。
12月10日學習三星
1997年三星電子取代摩托羅拉正式成為國際奧委會TOP讚助商，第一次在長野冬奧會上亮相。然而當時受亞洲金融危機的影響，三星電子的狀況並不樂觀，負債非常嚴重。但正是在這樣的情況下，三星電子僅用了三天時間就決定支出巨額的讚助費。我們應該去學習和研究他們的成功經驗，因為奧運會將是我們麵臨的最接近的也是最好的商業機會和媒體機會，它將幫助我們和五環標誌一起成為全世界注意力的焦點。
——2008年接受《經濟觀察報》采訪
深度剖析：
很多企業，在突然到來的危機麵前，表現出不知所措。他們的本能，就是壓縮一切開支，減緩運作以等待機會，結果卻很可能進入漫長的冬眠期，甚至永遠無法醒來。難道麵對危機，企業隻能束手待斃嗎？不。柳傳誌認為，韓國三星的經驗值得我們學習和借鑒。
1997年，亞洲金融危機爆發前韓國三星同很多企業一樣處於利潤微薄、技術含量低、產品低端的階段。當時的三星注重產品的數量而非質量，企圖通過大規模的生產來降低成本，從而在市場上以低價競爭的方式贏得更多的市場份額。在1997年的亞洲金融危機中，韓國經濟深受重創，韓國三星也未能幸免，負債170多億美元，現金流動困難，麵臨破產。麵對危機，時任韓國三星總裁的李健熙意識到，高品質所帶來的品牌效應給企業的好處要遠大於通過惡性競爭所帶來的。他為打破產品質低價廉的局麵，痛下決心收回15萬部次品手機，將其堆積在企業前焚毀，價值150億韓元的產品化為塵煙。三星通過這一舉動，徹底開始從單純追求數量增長向以質量為導向的管理模式的轉變。采取了全球最先進的企業營運管理技術戰略，結合技術升級，通過十多年的努力，終於成功躋身超一流企業的行列！
柳式箴言：
麵對危機，不能束手待斃，韓國三星的經驗值得我們學習和借鑒。
12月11日從暖冬到嚴冬
一年之前所預期的冬天，其實是一個暖冬。當時的問題是成本過高：股市市盈率過高，投資企業較貴；企業的生存環境成本提高，降低競爭能力；彙率波動帶來的影響；然後就是政策導向，怎樣以發展作為第一要務來往前推動，和不是光把發展作為第一要務向前推動，實際上會有不同的狀況。即使這些問題全產生，所謂要過冬也是南方深圳的冬天，不會太冷。
現在，國際形勢發生極大的變化，華爾街的投資銀行一夜崩塌，歐洲也正陷入衰退。畢竟所謂中國出口拉動經濟的比例還是相當大的，在這種情況下真的要有麻煩了。
——2008年接受《經濟觀察報》采訪
深度剖析：
其實，麵對經濟危機的影響，很多企業家估計不足，認為經濟低迷期在1年左右，有些甚至把這輪低迷期定格到2009年上半年之前。事實證明，這種論斷太過於樂觀。2008年11月14日，柳傳誌接受《經濟觀察報》采訪的時候，說麵對經濟危機，“三年以上的思想準備，還是很必要的，我們自己起碼會有這個思想準備”。柳傳誌可能是最早警告中國的企業家們要為冬天做準備的人。在柳傳誌看來，大家都深切感受到，現在是全球經濟一體化的時期，國際影響會直接影響到中國，這種影響可能會是很巨大的。因為，世界的不確定性大大增強，國際形勢也發生了極大的變化，像華爾街的投資銀行一夜崩塌，歐洲也陷入衰退。在這種情況下，勢必會大大影響到中國企業的出口。所以，柳傳誌意識到，經濟危機的表現層麵也從一開始的“暖冬”到了真正的“嚴冬”了。
柳式箴言：
麵對危機，最少要有三年的思想準備。
12月12日對行業了解深刻
一個企業怎樣才算健康呢？首先要看它對自己這個行業了解得是不是深刻，就像房頂的部分。如果對自己的行業本身了解得都不夠深刻的話，這個企業應該講就不敢說能夠抵禦任何危機。
舉個例子……中國政府在1991、1992年連續降低關稅，同時取消了進口批文。這時外國企業像康柏、美國的AST，當時惠普還沒有做個人PC，還有IBM等大量的國外電腦湧入中國。好處是讓各行各業都有電腦可用，當然價格是非常之昂貴的。
帶來的另外一個問題是當時中國自己的品牌的幾家企業被衝擊得一塌糊塗、一敗塗地……這時我們開會在研究，在資金、管理、技術、人才源源不如外國大企業的時候，我們這個品牌能不能做，如果不能做的話還是回去給人家做代理好了。我自己本人就是給人家做代理出身的。但是我們開會的研究結果是，我們先不要管外國企業有多強大，更主要的是研究一下我們自己的身體有什麼毛病，我們有些什麼問題，當把問題羅列出來後發現問題確實是非常之大。那時電腦的毛利率還是很高的，像一個中國品牌，聯想那樣品牌的企業毛利率高到25%，但是我們的費用、成本加到一起高到百分之二十三點幾，我們根據情況大刀闊斧地對企業的組織架構進行改組。那時還沒有想到要請麥肯錫來幫忙。