——穩定經濟
寒蟬和靈龜
莊子在《消遙遊》中講：“世上人都說彭祖活了800歲，是人間最長壽的了。800年的壽命真不短，一般人的壽命比它差多了。在古代，50歲算長壽了，70歲就古來稀了。可是，楚國南方的海上有一隻巨大的靈龜，500年對它隻是一個春季，500年對它隻是一個秋季。上古時代有一種椿樹，8000年對它隻是一個春季，8000年對它隻是一個秋季。”
彭祖說：“我800歲！”
靈龜說：“那算什麼，我12000歲！”
椿樹說：“我50000歲！”
彭祖的壽命之長是相對的。對於普通人來說，彭祖的壽命長；對於靈龜和椿樹而言，彭祖的壽命短。
有一種蟲叫“寒蟬”，壽命很短，春生而夏死，它根本不知道什麼叫“四季”。壽命夠短的了吧。可是，還有一種小蟲叫“朝菌”，朝生而暮死，它根本不知道什麼叫“一個月”、“一個星期”、24小時的“一整天”。寒蟬的壽命，比人、牛、馬、雞都短，但是比朝菌的壽命卻長。
莊子的哲學思想繼承了老子的辯證思想，他比老子更進了一步，他已經認識到時間和空間的無限性，把人們的思維提高到一個新的水平。你說你長壽，還有比你更長壽的，彭祖、靈龜、古椿長壽，月亮、地球、太陽豈不更長壽，宇宙的壽命是無限的，過去和將來都是無窮的。莊子說，中國這樣大塊的地方在四海內顯得很小，猶如大倉裏的一粒米。看來，四海是大的，但它在天地之間同樣顯得小，不過是大湖裏的一個螞蟻穴。這些比喻未必恰當，但莊子清楚地向我們表明：宇宙的無限性他已經認識到了。
現代科學早已證明，宇宙是無限大的。地球的直徑為1．3×10－9光年（1光年約9．46×1012公裏），地球是太陽係的一顆行星，太陽係的範圍約10－3光年。太陽係在銀河星係中，銀河係的範圍約105光年。銀河星係在宇宙之中，目前人類可測宇宙的範圍約1．5×1010光年。可測宇宙之大是地球之大的1019倍（1000億億倍），那麼，地球之大又算得了什麼呢？
世界是無限的，人的追求是無限的，企業的服務也是無限的。人一停下，生命的價值也就到頭了，所以，人們勉勵自己：活到老，學到老，做到老。有不少人，他們為自己不斷訂立目標，目標激勵他們努力奮進。當第一個目標完成了，甚至尚未完成之時，他們又為自己設立了第二個目標，又繼續走下去，他們是一步一步走到生命的盡頭。也有不少人，他們為自己也設立了最低目標，比如考上大學。但遺憾地是，他們也給自己設立了最高目標，比如評上高級職稱。因為在他們心目中有了“最高”的概念，在沒有評上之前，他們搞科研、著書立說，勤奮之極；一旦評上了，什麼都不幹了，似乎他這輩子就是為了高級職稱而活著。這部分人可不是一步一步走到生命盡頭，而是走了幾步後坐下了，等到生命的盡頭。毛病出在這個“最”字，有了“最”，還能再有上進心嗎？所以，一條民諺說得好：“不怕慢，就怕站。”一條廣告詞說得更好：“沒有最好，隻有更好。”
海外企業界近年來興起了“零缺陷管理”，其內涵是：第一次就把事情做好（Do it right the first time，簡稱DIRFT）。我國合肥榮事達集團引進了“零缺陷管理”，這是一套高標準、嚴要求、全方位的現代化管理體係。它包括零缺限生產、零缺限供應、零缺限服務、零缺陷決策、零缺限員工等組成部分。零缺限，一方麵可理解為企業不斷提升管理水平的一個無限性的極限目標；另一方麵，它在一定階段上又可體現為確定的和量化的管理指標。零缺陷的實質性意義在於，當前一段目標實現之後，再追求下一階段的更高目標；由此動態遞進。零缺陷是無限的目標與有限的階段目標的結合。
鬆下幸之助認為，烏龜慢跑也無妨。一步一步地向前進，雖然步伐慢，但每一步都極為紮實，絕不停下來或後退。因此，即使看來很慢，烏龜卻勝了兔子。所以，這種“烏龜慢跑”似的經營原則，終究還是邁向成功、發展的一條道路。
實行“三包”，商品雖保修，但一般在保修期間商品有問題的機會並不太多，過了保修期怎麼辦。雪花集團公司采取了“老有所養”的售後服務，即用老“雪花”加點錢換新“雪花”，而且價格優惠。同時，保修期內與保修期外服務一個樣。一天中午，兩位老人來到公司技術服務中心。他們的一台使用了8年多的雪花冰箱壞了，跑了許多維修部，被告知是壓縮機壞了，要價1000元，還得自己掏錢買了壓縮機，自己把冰箱送去。公司技術服務中心立即把舊冰箱拉回中心，給老人家裏留下一台周轉冰箱。兩天後，便將修好的冰箱送回老人家中，全部費用僅100元。“老有所養”的服務推出僅一個月，就有2400個老用戶找上門。雪花集團公司把困難留給自己，向顧客提供優質的服務。
對售出的商品“終身保修”、“老有所養”，肯定會占用企業的一部分人力、物力、財力，增添了不少麻煩。但是人心換人心，企業付出的辛勞和熱情，換回的是公眾對企業的熱愛。
許多企業都不滿足於“三包”。河北省承德市電機廠在售前提供“先試後買”的服務，先讓用戶拉幾台電機試用，認為滿意了再付款。一個企業有過硬的產品，又有過硬的售後服務，讓顧客放心，企業的信譽自然就上去了。武漢市荷花牌洗衣機廠將他們生產的洗衣機送到保險公司進行質量保險，每台洗衣機都放上一張“質量保險信譽證”，如果質量出了問題，由保險公司負責賠償損失。天津商場為了方便殘疾人購物，特設了購物輪椅，並與天津市“殘聯”聯係，誠請成批的殘疾人來天津商場遊覽購物。
貨賣出去了，對不滿意的商品能否退貨，舊的商業觀念是“貨物出門，概不退換”，新的商業觀念則是退貨不用商量。一年冬天，美國的一對夫婦在一家商店購買電爐，電爐保用一年。電爐用到11個月時，電爐絲斷裂，夫婦二人帶著發票來到商店，老板二話沒說，欣然同意退換。新電爐用到次年冬天，還是未滿一年又壞了。夫婦二人再次前往調換電爐，心情與上次大不相同，惟恐被老板奚落一番，轟出店門。然而，當他們說明來意後，老板和顏悅色地解釋說：“我們知道該廠的電爐質量不好，我們已經通知廠家，並且停止出售這種電爐。”說著，老板按電爐原價如數退款。夫婦二人激動之餘又加了錢，經老板推薦買了一個較好的電爐。這家商店的服務堪稱優秀，第一次退貨因有章可循，第二次完全可以推辭不退，但是老板仍然退貨，以誠懇的態度樹立了信譽。
我國有許多企業早已開始實行“敞開退貨”。天津華聯商廈早就規定，在一定時期內，除了食品和衛生用品外，凡在華聯商店買的商品，隻要不髒、不損、不殘，並持有發票，都可以退換。針對市場有獎銷售之風泛濫之勢，天津華聯始終不為所動，對廣大顧客“不搞萬分之一的幸運，隻求萬無一失的實惠”，開展了保險銷售。凡在華聯購買商品，每300元，華聯就為顧客購買一份財產保險。陝西省寶雞市人民商場推出了“顧客不稱心，退貨沒商量”的銷售措施。商場規定：隻要顧客對所購商品款式、顏色等不滿意，從服裝、小百貨、自行車等小件，到電視機、摩托車、高檔音響等貴重物品都能退換；即使顧客選購時喜歡，爾後反悔，雖然沒有質量問題，也照樣退換。
就這一個“售後”的問題，這麼多企業做了這麼多的文章，再接著做下去，文章會做得更好。當今的許多企業都極力完善“售後服務”。法國安鏡鈕光學公司提出了關於“零缺限”與“售後服務”關係的新觀念：“一個具有高質量的產品，將使售後服務降至最低，而零缺陷的產品就根本不需要售後服務了。”零缺陷又使售後服務提高了一個新的檔次。
如今的微軟公司全麵轉型向新媒體發展，在不到一年的時間內，已由一個單純的電腦公司，成長為一個新型的大傳媒帝國。
比爾·蓋茨先生已經被人們視作了傳媒大亨。人們都承認比爾·蓋茨先生是新一代的傳媒之王。從軟件大王到傳媒第一大亨，比爾·蓋茨隻花了不足一年時間。
不久的將來，在基於電腦科技的大媒體世界當中，其核心是互動通訊和數字化技術，所有的信息——無論娛樂或新聞，甚至學術知識，從文字、圖形、數據、聲音到視訊等，都可作數字化處理，通過電腦及網絡儲存傳輸。
隨著世界各國“信息高速公路”的不斷發展，這場全球性的革命已經開始了。而微軟憑借自己的電腦軟件優勢已經占據了絕對控製權。即使在這樣的情形下，比爾·蓋茨仍能夠保持清醒的頭腦，以穩健的作風，謀而後動。
微軟公司一方麵迅速在互聯網領域建立事業，積極與媒體公司多層次地開展合作，大力擴充線上服務，並且與電影圈人士合組製作公司，更花費巨資與NBS合作創辦網絡電視新聞服務。
另一方麵，微軟公司還采取多頭並進方式，構築傳媒帝國的基本框架，此時的比爾·蓋茨表現出十分謹慎的態度，他隻是公開表示以電腦軟件業務為主，隻希望做一切有助於個人電腦普及的事，而並不表示要控製娛樂界，或者建立媒體王國。
比爾·蓋茨先生看到，電腦軟件業未來仍有很大的發展空間，微軟公司的事業還有很多機會，那麼又何必在這時尋求公司轉型？所以比爾·蓋茨有一貫的穩健作風，除非真正看到跨進娛樂事業比發展軟件業務更有利可圖，否則微軟公司不會急於做新媒體之王的。
能力創造機遇
傑克·韋爾奇剛從通用電器公司董事長職位退下來，就做起了谘詢和培訓顧問。在他看來，一個組織的學習能力，是其競爭優勢的核心，恰當的技術與影響巨大、以社交為基礎的學習相結合，正成為公司成長的基本戰略。事實上，營造一種使員工沉浸其中的氣氛，使公司成為一個以創新為指向的“學校”，使工作成為“被支付報酬的學習”，就是被稱為“韋爾奇主義”的GE文化的核心。
經營學上所說的“學習”是指一個有特定業務組織的學習，與“在校學習”有一定的差異。學習首先是一種對既有狀況不滿足的心理狀態，一種對組織既成的基本商業假設、被認為理所當然的經營理念、組織成員逐漸養成的思維方法的反省和調校的能力，其次才是技能的學習。
韋爾奇認為，學習“就是持續不斷地提高公司的基本智力”，它是使公司取勝的東西。而且，要啟發人們去學習，因為他們從學習中獲得的興奮和能量是巨大的——這是你怎樣去使一個組織變得精力充沛的辦法。讓學習變得令人好奇，讓新老員工童心不泯，讓他們說“喔塞”，總是能聽到“喔塞”的組織，就是一個永遠充滿活力和驚喜的組織，一個對“大公司病”有免疫力的組織。
如果一個組織的成員都是沉浸在學習的環境中，那麼這個組織就少去很多“辦公室政治”。學習欲望淡漠，學習能力低下的人常常愛無事生非。“思想是會跑掉的。但一個組織對學習和分享這種學習的渴望是可以保持的。”最重要的是，不要讓學習“躺在那兒”，要讓學習成為一種驅動力。單純的學習容易產生惰性和偏執，所以要讓行動的欲望始終引導和規範學習的欲望。“毫無疑問，要走到人前麵去，給他們一個讓他們去實現的目標。實現一次，再實現一次……讓人總是去實現他無法相信的東西，這無疑是一個組織中能發生的最激發能量的事情。”如果在一個組織內部，人們不是經常感到有許多目標可以實現，這個組織的精神就會渙散，組織的結構就開始僵死又鬆散。這樣的話，這個組織離崩潰就不遠了。
如果經營者一味地僵化頭腦，缺乏應變能力，公司經營必會失敗。
麵對公司內部外部的新形勢，主張公司的全體職工都要進行五項修煉。這是美國麻省理工學院教授彼得·聖吉在他的著作《第五項修煉》中提出來的。
在他看來，公司是一個完整的係統，同時是一個有機的係統。公司組織就像一個完整的人，其內部結構、總體思維方式和自身的素質都將影響到公司對外在變化的反應。公司組織對外在變化的適應能力的提高和個人各項技能的提高一樣，需要通過學習才能達到。同時公司組織又是一個有機體，必須強調總體的能力—公司自己的智慧和判斷，自我學習和適應。
彼得·聖吉教授在研究了大量公司興衰史和參加了大量的公司經營實踐後總結出：要在快速變化的市場中，邁向學習型組織，必須具備兩個本領：應變和適應的能力以及有遠大理想，創造未來的能力。公司就和人一樣，不僅是為了生存而簡單地適應世界，而且還要為更崇高的人生理想而奮鬥，創造和改造世界。
在自由經濟政策下，公司界最傷腦筋的問題是在現代社會中，沒有競爭能力和抵抗力的公司，必然會被淘汰，或漸漸地消失。在日本，所有的公司，不問類別，都不允許發生獨占的情況，政府時時頒布新的法規，或從國外進口商品抵製壟斷。所以，各種行業都有景氣好與景氣壞的時候。
1940年創立於千葉縣的東京合板股份有限公司，主要製造三合板。1980年，11月一個月公司的營業額就高達103億日元。他的客戶包括三菱商事會社、安宅建材會社、湯淺產業、日棉建材等大公司。然而，由於上個世紀80年代房地產市場萎縮，房屋滯銷，三合板的需要進人低迷狀態，公司的經營開始出現赤字。公司想減輕負擔，先後轉讓出東京、船橋兩廠。同時，又想采用新技術，建設一個新的現代化合板工廠。不料，新廠的實際生產量，遠遠低於原設計的標準產量，加上合板需求還在萎縮，原木來源出現困難，經營再一次擱淺。1984年初，由三菱商事、湯淺產業等主要客戶，出資重組公司，一度有所起色。然而，終因沉屙難治，於1984年9月宣布破產倒閉。
這一倒閉案例，說明公司在市場變化的情況下，如果應變能力不足就會破產。
腳踏實地
成立於1996年的貨運飛艇公司是德國大名鼎鼎的明星公司。盡管該公司至今還未生產出一件原來計劃的產品，可公司的知名度、媒體及大眾對公司的關注度、德國各級政府對其給予的支持，卻在德國所有的新公司中無一能比。
貨運飛艇公司的主要產品是超級貨運飛艇。1996年，該公司的創始人從19世紀末德國人發明的齊柏林飛艇上得到啟發，想生產一種巨型飛艇。這種飛艇可將重達160噸的超大型設備從空中長距離跨洲運送到目的地，解決陸路與海路無法運輸超大型設備的難題。為此，他募集了一筆資金，在德國維斯巴頓市成立了貨運飛艇公司。1998年，該公司在德國東部的勃蘭登堡州購買了一個廢棄了的前蘇聯軍用機場，開始建設廠房。當時設計中的巨型飛艇長320米，高82米，寬65米，計劃第一艘飛艇的出廠日期是2001年。由於該項目能夠創造500多個工作崗位，為了促進東部的經濟發展，德國聯邦政府及勃蘭登堡州政府都給予大力支持，不僅將占地麵積極大的廢機場以異常優惠的價格賣給該公司，還給予巨額貸款擔保。為對此項目表示支持，聯邦總理、州總理都親臨公司視察，褒獎有加。
冒險雖能帶來樂趣，但卻不是商人的目的。眾所周知，電腦行業是一個高風險的行業。在微軟公司的“三不哲學”裏麵，第一條就是“不要冒險”。微軟公司一旦發現其他公司軟件功能比自己的優越，便采用拿來主義，運用在自己的軟件中，而不冒險去做。
謹慎是為了行動時多一些冷靜和理智，因為人容易為物欲、私情、名利所惑。商場是利益聚散地，樹立起憂患意識，不為私情物俗所困擾，時刻提防名利之陷阱，多一些謹慎，少一些瘋狂，注意腳下的路，對企業的發展大有益處。在一座著名的寺院大殿前換鞋子的地方，書寫著四個大字——注意腳下。商海沉浮，更要如此。在商業經營中稍有不慎，就會造成失誤和損失。如果對一時的失誤和損失不能及時調整，采取措施進行糾正或彌補，就會造成大錯，陷入危機。
在中國經濟與世界接軌的過程中，一方麵要不斷地完善法製，規範經營，另一方麵，也要訓練企業家們的謹慎經營意識。那麼如何才能有所成效呢？
辯證法告訴人們：物極必反，樂極生悲。當你身處順境，享受安逸和快樂的時候，要時時注意想到可能發生的危險，即要有憂患意識。隻有居安思危，才能不沉湎於享樂之中，不安於現狀，才能有壓力和動力，不斷發展，走向成功。
當一次又一次的成功，使你的企業從小到大、由弱變強時，千萬不能被成功衝昏了頭腦，失去了警惕之心，否則眼下的巔峰就是企業走向衰落的起點。多少經營勇士的慘敗給人們奏響了一曲曲發人深省的悲壯之歌。史玉柱、薑偉、胡誌標、馬勝利……一連串熟悉的名字，帶給人們少惋惜和遺憾。他們在經營的長河中，猶如曇花一現，盛開時是那麼耀眼奪目，衰落的時候又是那麼急促和令人痛惜。
與此相反，當提起本田宗一郎、鬆下幸之助、鄭周永、比爾·蓋茨的時候，人們不約而同想到同一個名詞——成功者。他們為什麼會成功？是上蒼對他們有過多的恩賜嗎？不，因為他們有一個共同點，那就是在經營中具有憂患意識。
我們來看看鬆下幸之助是如何將優患意識貫徹到經營中去的。20世紀30年代，鬆下先生從僅靠著一點點改良來瑚口度日的小發明者成長為一名胸懷大誌、頗有名氣的企業家，他創辦的“鬆下電器”也一改往日的民間作坊，而變為擁有上萬名職工和多種專業功能的中型企業。對此，鬆下先生並未欣喜若狂，相反，他十分清醒地認識到，隨著事業的不斷擴大，問題必將接踵而來。目前的“鬆下電器”似乎已經接近了某種極限，隨著人員的增加、工作量的擴大，即使自己再有能力，經營管理上也無法麵麵俱到。於是他決定進行機構改革。1935年12月，鬆下將“鬆下電器製作所”改為“鬆下電器產業株式會社”，將原來獨立核算的事業部改為相對獨立的分公司。由過去那種個人經營管理轉變為法人組織管理。鬆下本人也由過去的“所長”變為運籌帷幄、宏觀控製的“社長”。總公司管轄10個分公司，將龐大的機體化整為零，讓各個分公司明確自己的責任，並充分發揮創造性和主動性。