“認真”二字的嚴格解釋應為“嚴肅對待，不馬虎”，但往往是說起來容易做起來難。認真對待每一項工作，即使你處在世界上任何一個不起眼的角落，都會脫穎而出，認真做事體現著一個人的品質和精神。
世上無難事，隻怕有心人，以認真的態度對待每一件事情，即使再怎麼困難也有可能成功。認真指的是一個人為人處世的嚴肅態度和執著精神，認真需要嚴謹，無論辦任何事情，隻要有可能做得更好，就一定要全力以赴，雖然我們不能保證十全十美，但可以力求達到盡善盡美。古往今來，沒有人可以輕輕鬆鬆獲得成功，也沒有任何捷徑。認真是一種態度，更是一種品格和操守，更能帶給你令人敬畏的力量。縱觀那些被人稱道的成功人士，他們身上無不閃耀著認真的光芒，他們都是認真的典範，盡量追求精確和完美是達到成功必需的品格。
第一章認真是一種負責的品質
苦難童年鍛造品格——霍英東
提起霍英東，很多人並不陌生，不僅因為他是身份130億港元的香港億萬富翁，還因為他曾是全國政協副主席。然而，如果說起霍英東的家庭出身，他也許是富翁中最不幸的一個了。
在“舢板”上度過苦難的童年
霍英東的祖籍是廣東省番禺縣，但是從他的祖父開始，全家就長年居住在舢板（就是一種小木船）上，被人稱為“舢板客”。1923年，霍英東就出生在這樣的舢板上。他最初的名字叫霍好釗，後來改叫霍官泰。抗日戰爭爆發後，年輕氣盛的他自己改名英東，意思是要“英姿勃發於世界的東方”。
霍英東的父母靠著一隻小駁船，在香港做駁運生意，也就是從無法靠岸的大貨輪上，將貨物卸到自己的小駁船，再運到岸邊碼頭上。霍英東7歲那年，在一次風災中，他的父親因為翻船被淹死了。僅僅過了50多天，霍家的小船又一次翻在大海裏，兩個哥哥葬身魚腹，連屍體都沒有找回來，母親死命抱住一塊船板，才僥幸被過路的漁船救下一條命。當時霍英東因為在海邊找野蠔，不在船上，才躲過了這場災難。
霍英東找到的第一份工作，是在一艘舊式的渡輪上當加煤工。可是他人小力薄，顧得上鏟煤就顧不上開爐門，剛上崗兩天就被辭退了。那幾年中，霍英東的境況簡直像俗話說的“倒黴人喝水都牙痛”。不過，早年的艱辛和挫折，並沒有打垮霍英東，他在不斷的失敗中，取得了經驗，積蓄起力量，等待著機會，他堅信自己總有崛起的一天。
捕捉商機撈取人生第一桶金
第二次世界大戰結束後，霍英東終於以敏感的眼光，捕捉到了一個發財的機會。日本侵略軍投降後，留下了很多機器設備，價錢很便宜，但稍加修理就可以用，也可以賣出不錯的價格。霍英東很想做這種生意，於是他成了個讀報迷，專門注意報紙上拍賣日軍剩餘物資的消息，及時趕到現場，以內行的目光挑選出那些有價值的，大批買進，迅速修好後賣出。由於缺少資金，他難以放手大幹。有一次，他看準一批機器，並且在競買中以1.8萬港元中標。有一個工廠老板也看中了這批貨，願意出4萬港元從他手中買下，霍英東淨賺了2.2萬港元，這是他在那幾年中賺到的最大一筆錢了，為他積累了最初的資本。
創新帶動發展
1953年以後，隨著香港的日漸繁榮，霍英東就預料到，必然會帶來金融貿易的發展，而這又將促進商業及住宅樓的開發。於是他搶先把經營重點轉向了房地產開發。1954年12月，霍英東拿出自己的120萬港元，另向銀行貸款160萬港元，在香港銅鑼灣買下了他的第一幢大廈，並創辦了立信建築置業有限公司。開始，他也和別人一樣，自己花錢買舊樓，拆了後建成新樓逐層出售。這樣當然可以穩妥地賺錢，可是由於資金少，發展就比較慢。一個偶然的事件，令霍英東得到了啟發，他決定以采取房產預售的方法，利用想購房者的定金來蓋新房。這一創舉使霍英東的房地產生意頓時大大興隆起來，一舉打破了香港房地產生意的最高紀錄。當別的建築商也學著采用這個辦法時，霍英東已經賺到了巨大的財富。他當上了香港房地產建築商會會長，會內有會員300名，擁有香港70%的建築生意。所以有人把霍英東稱為香港的“土地爺”。
進口挖泥船成“海沙大王”
霍英東還有個美稱叫“海沙大王”，也來自他在經營上的創新。20世紀60年代，香港實業界人士很少進入淘沙業，因為它需要的勞力多，投資大，而獲利相對較少。但霍英東從建築業的廣闊前景預見到淘沙業也必將有大發展，所以大膽地“吃”起了這隻“螃蟹”。1961年底，他花費巨款，從泰國進口了一艘大挖泥船，命名為“有榮四號”。香港經濟起飛後，高樓大廈如雨後春筍般紛紛拔地而起，對建築材料黃沙的需求量極大，霍英東的淘沙船隊因此財源滾滾，成了他的又一株“搖錢樹”。
不忘回饋社會讚助體育事業
2004年雅典奧運會後，獲得金牌的中國體育健兒訪港。霍英東給來訪的金牌選手總計大約2800萬港元的重獎。從1992年的第25屆奧運會之後，“霍英東體育基金”就開始撥款獎勵在奧運會上奪得獎牌的內地奧運選手和中國香港選手。奪得金牌的選手獲得一枚重一公斤的純金金牌及8萬美元獎金；亞軍獲得半公斤重的金牌和4萬美元獎金，季軍獲得0.25公斤重的金牌和2萬美元獎金。霍先生這樣解釋：“捐贈體育項目，並非僅僅由於我本人喜歡體育運動，而是基於體育運動本身對於國家進步、民族興盛的重要作用。”他說：“國家每年撥予教育的經費達四百多億人民幣，撥予體育的僅十多億。當然，相對於11億人口，還遠未能說教育經費已經足夠，但海外華人、港澳同胞之中，捐資興學的人士畢竟比助體育者多得多。因此我尤其願意在體育方麵，貢獻自己一份小小的努力。”這麼多年來，霍英東所捐贈的巨款中，有五分之一直接捐贈於體育項目。
艱辛經曆開啟商路——宗慶後
時間回溯到上世紀八十年代，當四十多歲的宗慶後登著“三輪車”在杭州街頭巷尾賣冰棍的時候，誰也不會想到十年之後他會成為那個偉大的品牌——“娃哈哈”的老大，2008年，宗慶後坐擁88.4億元並成為《福布斯》
榜上的第16位中國富豪。
鳥槍換炮台冰棒到娃哈哈的蛻變
在“唯出身論”的年代，宗慶後由於“舊官僚後代”的出身讓他嚐盡了人生的艱辛。16歲那年（1961年），宗慶後被“安排”到浙江舟山去填海灘，一呆就是18年。1979年，宗慶後頂替母親的退休名額回到了杭州市做了一所小學的校工。1987年，他和兩位退休教師合辦一個校辦的小經銷部，主要給附近學校裏的孩子送文具、棒冰等。在送貨的過程中，宗慶後了解到很多孩子食欲不振、營養不良，是家長們最頭痛的問題。宗慶後說：“當時我感覺到做兒童營養健胃品應該有很大的市場。”宗慶後在填海勞動時形成的堅毅性格，讓他決定抓住這個機遇搏一把。此時宗慶後已經42歲了，麵對眾多朋友善意的勸說，宗慶後固執地說：“你們能理解一位42歲的中年人，麵對他一生中可能是最後一次機遇的心情嗎？我這一生中還能有幾次機遇呢？”
1988年，宗慶後勇敢地借款14萬元，組織專家和科研人員進行研製，很快開發出了笫一個專供兒童飲用的營養品——娃哈哈兒童營養液。隨後，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍神州大地，娃哈哈兒童營養液迅速走紅大江南北，到第四年銷售收入已達到4億元，淨利潤7000多萬元，完成了娃哈哈集團初步的資金積累。
兼並破產的國有企業
1991年，娃哈哈兒童營養液銷量飛漲，市場呈供不應求之勢。但即便如此，宗慶後依然保持了一種強烈的危機感。
宗慶後說：“當時我感覺如果娃哈哈不擴大生產規模，將有可能丟失市場機遇。但如果按照傳統的發展思路立項、征地、搞基建，在當時少說也得兩三年時間，這樣做很可能會陷入廠房造好了，產品卻沒有了銷路的困境。”宗慶後將擴張的目標瞄向了瀕臨倒閉的國營老廠——杭州罐頭食品廠。當時該廠有2200多名職工，但是因為經營管理不善，嚴重資不抵債。而當時的娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產場地。擺在宗慶後麵前的有三條路：一是聯營，二是租賃，三是有償兼並。顯然前兩條路是穩當的，而有償兼並則要冒相當大的風險。但宗慶後最終決定拿出8000萬元巨款，走第三條路。娃哈哈“小魚吃大魚”的舉措在全國引起了轟動，最初包括老娃哈哈廠的職工，都對這一舉措持反對態度。宗慶後力排眾議，最終完成了並購。娃哈哈迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產，利用其廠房和員工擴大生產，三個月後將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。1991年的兼並，為娃哈哈後來的發展奠定了基礎，也讓宗慶後嚐到了並購的“好處”。之後，並購幾乎成為娃哈哈異地擴張的主流手段。到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22個省市建立了30個生產基地。2002年，娃哈哈共生產飲料323萬噸，占全國飲料產量的16%。
如果說早期的並購讓娃哈哈迅速做大的話，那麼他與“達能”的合作則幫助娃哈哈做強了。1996年，娃哈哈的產品已經從單一的兒童營養液擴展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內的三大係列，當時的娃哈哈效益還很好。但是宗慶後再一次談到了他的感覺：“但我感覺已經出現了危機，企業最薄弱的地方就是規模太小，當時除了營養液是我們的主打產品之外，果奶、純淨水都有與我們實力和品牌相差無幾的競爭對手。”宗慶後為此製訂了一個投資金額達幾億元的長遠規劃。
吸收外資加快發展巧妙闖入“兩樂”市場
“在當時的情況下，如此巨額的投資，銀行貸款很困難，民間融資更不可能。最後，我們想到了國外資本。”宗慶後說。從1996年與達能集團合資興辦了5個企業之後，娃哈哈與外部資金的合作領域越來越廣，對達能集團至今累計投資已近1億美元。由於合資的基礎不錯，能夠抓住外國投資者獲取利潤的心態並予以滿足，避免外商指手畫腳硬要經營權，所以娃哈哈與達能的合資，非但沒有像許多國內合資項目一樣以失敗告終，而且合資公司每年的資本回報率都保持在兩位數以上。
農村市場養大“非常可樂”。在娃哈哈的成長曆史中，非常可樂的成功是不可或缺的。可口可樂和百事可樂已存在100多年，在全球飲料行業中占有絕對優勢。20世紀70年代後期，“兩樂”開始進軍中國市場，很快便以勢如破竹之勢占據了我國飲料市場的半壁江山。在接觸眾多的經銷人員之後，宗慶後當時發現了“兩樂”市場操作的兩大缺陷：一方麵，“兩樂”的決策過分依賴數據模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農村，而且“兩樂”進入中國20年來，也一直沒有想過要進入農村市場；另一方麵，“兩樂”對高額利潤的無止境追逐使其經銷隊伍缺乏向心力。隨著“兩樂”市場地位的穩固，“兩樂”逐步轉向了重視大城市終端的深度分銷模式，給經銷商的利潤空間壓得越來越小。宗慶後再次感覺到了機會。