當羅傑·恩裏科（Roger Enrico）接任百事公司首席執行官一職時，他在1996年年報的致股東信中爆出了喜憂參半的消息。一方麵，百事公司整體實現了320億美元的創紀錄營收以及創紀錄的現金流。但另一方麵，公司淨利潤並未增長，而且並非所有業務段都表現良好。事實上，該公司的核心業務飲料在美國之外的地區表現非常糟糕，將市場份額拱手讓給了對手可口可樂公司。百事之前已向餐飲業（必勝客、肯德基與塔克鍾）投資了數十億美元，但取得的回報令人大失所望。
在對財務狀況進行了徹底的分析之後，百事對企業戰略進行了重大調整。它將餐飲業務拆分為一家獨立的公司，百盛全球餐飲（當時的英文名為Tricon Global Restaurants，現已更名為Yum!品牌）。這樣一來，公司就可以專注於小吃與飲料業務。公司的變革並未止步於此；對戰略的評估與調整是個持續的過程。不久之後，百事收購了純品康納（Tropicana）與桂格（Quaker Oats）兩家公司，後者擁有佳得樂（Gatorade）品牌。公司繼續對產品線與業務段進行調整，在2010年重新獲得了兩家最大製瓶商的控製權。通過上述一係列戰略調整，到2010年，百事營收猛增至近600億美元。在1997年到2010年年間，公司利潤與股價表現都好於同期標普500指數的水準。
這都是一些發生在企業層麵的重大變革，不過同樣的原則對組織中的各個層級都適用。管理者必須持續評估公司的戰略，評估他們的決定的執行情況，調整策略以應對環境變化，設計新戰略來提升企業未來的業績表現。哪些企業活動需要投入更多資源，哪些則應該縮減資源投入？哪些資源未得到有效利用？是否應當將某些業務外包，還是要繼續自營？做出此類商業決策依賴相關信息，而財務報表就是相關信息的一個重要來源。
但許多經理人並沒有財務或會計專業背景，這樣一來他們就不具備可以解答上述問題的工具。他們不了解手中的報告可以幫助其做出決策。他們要麼完全忽視此類信息、誤解數字的含義，或者根本就不知曉這些數字的意義。這類行為都有可能危及企業的財務健康狀況。這就好比試著駕駛一架沒有儀表的飛機，而擋風玻璃上還霧蒙蒙一片。本書的目的不是要教會讀者如何編製財務報表。那是會計財務員工、注冊會計師與首席財務官的職責，他們知曉所有的規章製度。我的任務是教會你如何解讀和使用手中的數據，無論你是一名經驗豐富的經理、高管，還是上市公司或私營企業的領導者。無論企業規模大小，精通財務報表可以幫助你更好地做出決策，讓你在公司中更具價值。
雖然會計報表滿是數字，但從很多方麵來說，會計更像是一種語言。會計規則提供的機製可以把企業交易和重大經濟事件轉化為數字。數字旁邊的那些生僻術語是什麼意思？與其他領域一樣，財務與會計行業也有自己的術語，能夠理解並討論這類詞彙或語言的重要方法就是學會它們。利潤不同於現金。折舊並不意味著一項資產的經濟價值要下降多少。債務可以是好事。太多現金也可能是壞事。一般公認會計原則（GAAP）、淨現值（NPV）、資產收益率（ROA）、稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）、加權平均資本成本（WACC）、杠杆……這些術語都是什麼意思？
也許很多人會驚訝於財務報表體現出的模糊與主觀性。就像文學專業的學生會爭論如何解讀《哈姆雷特》中的對白一樣，管理者與會計對如何衡量公司業績或財務狀況也存在分歧。產生這種主觀看法的原因在於，會計報表必須在很多事情還在進行時就編製出爐。當然，可以等到企業壽命完結時再計算其利潤，能夠消除上麵提到的模糊成分，不過這樣的信息不會對運營中的企業有任何幫助。
要想提供更加及時有效的信息，會計報表不能隻回顧過去，僅僅說明之前發生了什麼；實質上，資產負債表和利潤表中的每個數字都包含了對未來的預估。隻不過未來的現金流與重大事項是永遠都無法確定的。這也給那些不審慎的管理層提供了操縱報表的後門。即便是善意的經理人也經常會對自己企業的前景過於樂觀。要想解決這些潛在的問題，就必須對財務報表中允許出現的前瞻性信息做出限製。審計與其他檢查方式的存在就是要限製管理層不當陳述公司業績的能力，但這些監管手段並不能完美發揮效果，因為監管機構也沒有可以預知未來的水晶球。在本書中，你將了解此種主觀的判斷會對報表數字產生怎樣的影響，以及哪種前瞻性內容應當被考慮進來，而哪種內容則該摒除。這有助於你讀懂財務報表中各項欄目的含義，了解什麼時候該持懷疑審慎的態度。