靈捷製造戰略提出以後，得到了美國政府、研究機構和企業的廣泛響應，成立了大量的專業靈捷製造研究所及小組，諸多企業也紛紛嚐試。到1995年前已收集到百餘項成功實施靈捷製造的事例。如美國施樂（Xerox）公司通過引入靈捷製造，培養了競爭優勢，戰勝了日本的幾家競爭者，重新奪回了20世紀70年代末失去的複印機市場；又如美國電話公司所屬的子公司數字數據係統公司（ADDS），在80年代初為了降低成本而將其製造活動移到台灣和韓國，但由於工業空洞效應使該公司在80年代末走向衰退。然而，該公司在1990年結合本企業實際引入了靈捷製造，重新建立了先進的製造體係，采用柔性設備和準時生產製，創新質量和服務文化，在1995年，該公司獲得了再生。美國人預測，將來美國的整個製造企業將全部實施靈捷製造，奪回被日本奪走的製造業優勢，重新占據世界領先地位。
它的基本特征是：智能。這裏的“智能”意思是，靈捷製造作為人們追求的一種製造新戰略，它發揮了作為“萬物之靈”的人的智能、信息、製造柔性，對變化多端、不可預測的市場進行準確而有效的快速反應，進而提供質量、短生產周期、價格合理、多品種、變批量、滿足顧客需求的產品和服務。盡管靈捷製造不排除人工智能技術的應用（有的靈捷製造設計者還主動將其用到生產一線），但它與智能製造係統（（IMS）在對待智能上有質的區別，後者是以人開發出的人工智能和快速反應為特色的。
靈捷製造的第二個特征是快速，即對顧客驅動的市場需求機會的快速把握能力。靈捷製造模式積極開發、利用計算機過程模擬技術和並行工程的組織形式，既可實現產品、服務和信息的任意組合，從而極大豐富品種，又能極大地縮短產品設計、生產準備、加工製造和進入市場的時間，從而保證對消費者需求的快速反應。
靈捷製造的“快速性”特征要求靈捷製造企業減小生產批量，使製造係統按單元製造為細胞進行分散與集成，以便快速重構適應品種和批量的變化；要求信息是及時的，合作是快速的，對製造過程應該進行瞬態監控，對一切製造活動要進行簡化（否則時不我待）和快速化。
企業組織方麵，靈捷製造模式以企業內部組織的柔性化和企業間組織的動態聯盟為其組織特征，虛擬企業是其理想形式，但不一定是必需形式。靈捷製造企業的組織既能保證企業內部達到瞬時溝通，又能保證迅速抓住企業外部的市場做出靈敏反應。
企業管理方麵，靈捷製造模式以靈活的管理方式達到組織人員與技術的有效集成，尤其強調人的作用，充分發揮各級人員的積極性和創造性。在管理理念上具有創新和合作的突出意識，在管理方法上重視全過程的管理。
社會方麵，靈捷製造模式消除地域和時差的限製，充分合理利用全社會資源，尤其強調環保、節能，進行綠色製造，保持企業良好的社區關係和社會形象。
管理學家筆記
靈捷製造模式代表著現代生產管理模式的最新發展，它在將來一定會成為現代企業的主要生產方式。
豐田騰飛的翅膀
2000年以來，全球汽車年均增量超過300萬輛，以此速度發展，全球汽車總量已經達到6000萬輛。在這個活躍的市場裏，日本豐田成了卓越的全球產銷體係的行業領導者。在通用、福特、戴姆勒－克萊斯勒等傳統歐美廠商相繼出現市場份額或贏利性危機之時，豐田以對手望塵莫及的成本控製、利潤率和品牌認知度蒸蒸日上，不斷挑戰行業的既有體係，並有可能在今後幾年中超過全球第一的汽車製造商通用汽車。那麼，是什麼使豐田插上騰飛的翅膀呢？
日本豐田公司之所以能夠在世界範圍內取得如此卓著的成就，與其企業的經營模式和生產體係有很大的關係。
豐田生產體係的核心來自於公司上層領導對公司核心理念、願景、使命以及管理哲學的設計。但是這種領導理念絕不僅限於戰略的製定和製度的規劃。優秀的管理自下而上，一個優秀的管理者必須要重視現場管理，親自深入到生產係統的基層中去，對人、設備、物品和操作的每一個細節有清晰的認識。現場管理的核心是組建更好的管理體製，使人、方法、材料、設備、計策達到最佳成果，產生效益和質量。
在豐田企業中，中層管理者被稱為監督者。其職能就是在現場把握種種狀況，每月至少開兩次質量小組會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。豐田公司生產體係所采用的現場管理的管理方法，能夠把質量控製體現在生產過程之中，這種對細節的熟悉和掌握保障了豐田產品一貫的高質量和低成本。