蘇寧提出建設第三代物流基地的計劃。第三代物流中心重點應用的信息技術包括WMS（倉庫管理係統）和TMS（運輸管理係統）。通過WMS，蘇寧物流可以實現訂單管理、庫存管理、收貨管理、揀選管理、盤點管理、移庫管理，實現管理條碼化，倉庫作業實時監控，實現RF（射頻）與監控設備相結合；通過TMS，蘇寧可以提高配送服務的響應時間，提高車輛資源利用率，降低運輸成本，將電子地圖、GPS（全球定位係統）全麵用於物流配送服務，實現準時配送。
可見國美、蘇寧在供應商、物流、信息係統、資金方麵都具備足夠的優勢，如果他們將精力稍微放在電子商務上，也許就沒有京東商城了。2007年，國美網上商城實現銷售額10億元，蘇寧網上商城實現銷售額4億元左右。雖然與兩者的實體店銷售規模相比，這個業績微不足道，但這兩家的網上商城銷售額還是比京東商城3.6億元的銷售額要高出很多。但是，2007年，國美、蘇寧都沒有在電子商務平台上投入精力和資源。
2.氣短時求人，氣粗時被人求
2008年春節後，京東商城的銷售額已以200%的速度在增長，但利潤和流動資金都出現了問題。
今日資本開始教京東搭建考核係統，將毛利率和流動資金作為考核指標，縮短存貨時間，並提高應付賬款。此外，徐新還告誡劉強東練好內功、優化後台係統、提高物流配送效率。當時，劉強東已帶領一個60人的信息團隊建好後台信息係統，用數據來考察京東的成本和效率。例如技術和采銷人員會不斷調整存貨的適當規模，以保證在倉儲成本和滿足訂單方麵求得平衡。一度京東的存貨長達18天，之後劉強東將之縮至7天。
當然，零售在很多時候還是細節的比拚，有些問題如果純粹用技術並不容易解決，京東也摸索出了一些自己的辦法。比如，用戶的訂單和條形碼是分開打印的，但最終又要放在一起，如果碰到打印機卡紙，那麼兩者就很難匹配在一起。因為打印機卡紙幾乎無法完全避免，用人工去辨認成本又太高，京東的辦法就是分別在訂單和條形碼上打上對應的符號，這樣就很容易辨認了。但很多類似這種土辦法並不能保證永遠有效，比如訂單量達到100億個就不適用了，肯定要尋找新的解決辦法。
隨著京東商城越做越大，很多品牌商都主動找到京東要求合作，緩解了京東的資金壓力，並可獲得廠商的廣告資源支持，節省推廣費用。
2008年初，聲卡品牌企業創新科技認識到網絡銷售是大勢所趨，主動要求和京東合作，而此前，創新科技曾嚴禁其渠道商給京東供貨。合作後，創新的聲卡在京東商城上一天的銷量甚至相當於北京所有傳統渠道的銷量，創新會專門為京東定製某款特價產品，並由專人負責京東的網上業務。創新在京東商城的銷量已經大約占據其全國總銷量的6%。2008年5月，聯想ThinkPad業務京津冀分區的總監張清舫關注到京東商城每月ThinkPad的銷量可達幾百台，相當於聯想的高級經銷商，於是聯想開始接受京東商城談直供事宜的請求。
這正是劉強東的策略之一：用低價擴大銷量，再用銷量來說服更高層的代理商為他供貨，甚至是廠商直供。當一個產品日訂單量穩定在500個以上，京東商城會繞過經銷商試探性地與廠商接觸，以取得直接進貨權限，這可為京東商城贏得更有誘惑力的進貨價格和促銷費用。
從2004年創立京東商城開始，劉強東屢屢被品牌商和渠道商封殺，現在品牌商開始主動上門與京東合作，劉強東終於可以揚眉吐氣了，腰板也越來也硬了。
3.市場變幻莫測，京東爆發強勁增長潛力
2008年4月，京東內部會議判斷當年銷售要出問題，畢竟受到世界金融危機的影響，很多消費者可能沒有錢買東西。從5月開始，京東開始控製投資，也控製招人的速度（不招新員工）。原來，京東庫房每年都增大一倍，大概都是三四月份開始招新員工，到年底搬到新庫房去，2008年是唯一沒有搬到新庫房去的一年。
6月，全球宏觀經濟形勢已經不好，8月，金融危機爆發。劉強東每天看到報紙、電視都是金融危機的消息，不是今天這個公司倒了，就是明天那個公司倒了，一覺醒來之後不知道又會發生什麼事情，所以到了8月，劉強東還是沒有進行投資，依然沒有招人。其實這個時候，京東的業務是在增長的，金融危機跟京東完全沒有關係，但劉強東還是認為公司發展要謹慎。