一、持續創新動力機製
創新不僅是國有企業某個發展階段的主要任務，而且是貫穿企業發展全過程的重中之重。發展不息，創新不止。由此，培養國有企業的持續創新能力顯得尤為重要。前文已分別對浙江國有企業的技術、管理與體製三個層次的創新作了詳盡的分析，本章則從大局的角度出發，對影響國有企業持續創新中的一些共性及突出的問題加以闡述。
（一）加深創新意識，加快理念革新
無論是技術創新、體製創新或是管理創新，理念作為創新活動的指導，始終是第一位的。從調研的結果來看，部分國有企業缺乏創新活動或創新效果不佳的主要原因在於，部分國有企業的管理者在觀念中還帶有計劃經濟時代特征，當企業取得了一定的市場地位後，不再考慮如何通過持續創新提高自身的競爭力，而是固守現狀。
因此，推進國有企業持續創新，以保證國有企業的市場競爭力，首要的改進方向在於改變傳統國有企業“等、靠、要”的觀念，使創新意識深入企業全體員工，尤其是管理者的思維之中。除了注重創新、積極開拓，更要在創新中不斷革新理念，接受先進的創新思想。例如現階段仍有部分企業管理者受傳統計劃經濟體製的影響，不理解現代企業製度，對公司製的法人治理結構存在偏見。也有一些管理者不善於使用現代管理手段和方法，不擅長資本經營，也不熟悉國外市場。為此，在國有企業內部大力倡導管理觀念的轉變，通過培訓現有管理人才或引入新的外來管理者，開闊國有企業管理者的視野和思路，廣泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理專業素質顯得尤為重要。
（二）深化產權改革，提高管理效率
近30年的國有企業改革取得了顯著的成就，但一些長期積累的結構性矛盾和體製機製障礙尚未得到根本解決。首先，產權製度安排尚不科學，目前仍有相當一部分國有企業保持國有獨資和國有一股獨大的產權結構；其次，法人治理機構亟待健全。企業內部之間缺乏有效製衡，兼職行為大量存在，董事會成員與經營班子高度重疊，實施過程中難以產生實效。雖然企業內部財務監督、黨的監督、群眾監督等各種監督力量所占企業數比例較高，但效果不佳。
為提高管理效率，推進創新行為的持續高效，國有企業首先可按照“總結、深化、提高”的要求，以總結、完善經驗為基礎，進一步明確深化改革的方向，製定發展戰略，理順內部關係，鞏固改革成果，做好相關利益的統籌兼顧；其次，大力發展混合所有製經濟，努力推進多種形式的股份製改革，實現投資主體多元化，優化企業股權結構，引進資金、先進技術和經營管理經驗，推動企業創新；最後，在企業內部加快推進現代企業製度建設，努力建立健全權責統一、運轉協調、有效製衡的法人治理結構，進一步縮短管理鏈，理順母子公司管理體製，增強集團控製力。
（三）推進激勵機製改革，以體製創新促進技術、管理創新
目前部分國有企業用人製度、激勵機製尚不健全，對國有企業的管理者尚未形成長效激勵機製，難以有效衡量其為企業長遠利益所作的貢獻；科技人員的積極性、創造性沒有有效發揮，人才流失現象依然存在，由此在一定程度上形成了國有企業管理創新和技術創新和的阻力。
事實上，無論是國有企業管理者還是技術人員，都是推動企業創新活動的主體，要想持續推動國有企業的創新，調動國有企業全體員工的最大能量，發揮其全部潛能進行創新活動，建立係統科學的激勵機製是關鍵所在。
由此，對於國有企業管理者，要建立短效與長效相結合的激勵約束機製，在進一步完善年薪製的基礎上，根據保全存量、搞活增量的原則，探索期權、模擬股權、管理要素入股等激勵機製，實現企業經營者利益和企業中長期發展的有機結合；針對技術人員，可通過深化並完善我省技術人員入股政策，在國內外大力引進各種人才，以加大各種要素參與分配的力度。同時，物質獎勵與精神獎勵並用，建立多通道、多層次的激勵機製，充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵，營造人盡其才、人盡其能的環境，最終達到“人才強企”的目標。
（四）各層次創新活動協同發展，開創全麵創新
目前大多數國有企業在技術、管理、體製等創新活動中的一項或若幹項中取得了一定的成果，但大多數是獨立的單一改進，而未體現出全麵協同創新的優勢。從前文的理論分析和實際調研成果來看，技術、管理、體製這三個層次的創新並非毫無關聯，而是緊密聯係，相互促進，共同發展的。因此，讓更多的國有企業管理者和技術骨幹改變傳統觀念，認識到全麵協同創新所帶來的巨大作用對於持續創新行為的推動具有重要意義。
以杭鋼為例，在20世紀90年代中期就提出了“以環保為主線，用高新技術和先進適用技術改造傳統產業”的技改方針，走上了以技術進步促進技術改造、以技術改造促進技術進步之路。而健全科學合理的人力資源管理和開發體製大大提高了創新能力和創新效率。完善的人才評價體係和激勵機製使得技術人員的技術創新熱情，技術創新成果產量大幅提高。技術創新所帶來的營業額的快速提升和利潤的增加又促成了體製創新的推進。
二、區域創新環境的建立
盡管浙江省在區域創新環境體係的建設中成就顯著，但與國內經濟發達地區甚至長三角地區同類省市相比，差距依然存在。僅在長江三角洲範圍內，創新能力就存在著顯著差異。創新能力最高的上海與創新能力最低的舟山在綜合創新能力指數上相差10.57，這也就是說，舟山市的綜合創新能力還不到上海綜合創新能力的50％。
（一）區域創新環境存在的問題
在基礎層次方麵，以R＆D投入為例，2005年浙江省為163.3億元，同比增長41.3％，高出同期GDP增長幅度約3.3倍，雖然增速迅猛，與國內其他省份相比也屬於前列，但在國際範圍內仍與發達國家差距較大。
在文化層次方麵，浙江本土文化中“走在前列，幹在實處”的企業家精神對創新活動有一定的促進作用，但是西方先進的創新理念還未深入人心，尤其體現在創新相關的製度方麵。知識產權政策等製度若不能進一步發展與完善，將影響創新的積極性。
在組織層次方麵，盡管企業已成為創新活動的主體，但創新積極性仍偏低，主要表現為：開展創新活動的企業比例仍不高；企業創新研發機構尚未建立健全；企業的創新研發活動仍處於較低水平；企業創新成果科技含量水平偏低。此外，企業過於依賴銀行提供融資，一旦銀根緊縮，創新活動就會遭遇資金瓶頸。
從政府政策的角度看待以上各個方麵，浙江區域創新環境的主要問題在於政府政策對企業創新的影響力偏弱。雖然近年來各級政府相繼製定出台了不少鼓勵企業創新的政策，但從結果看，這些政策對企業創新的作用力和影響力還不強，對企業開展創新活動的影響程度普遍偏低。企業家認為免征技術轉讓開發營業稅政策、企業相關科研設備加快折舊的政策等鼓勵創新的措施對企業沒有起到太大作用。究其原因，主要集中在對政策的了解度不高、政策吸引力不強或是政策辦理手續繁雜等。
2005年全國及各地區科技進步統計監測結果顯示，上海、江蘇和浙江的綜合科技進步水平都高於全國平均水平，分別名列全國第一、四、七位，屬於全國科技進步先進地區，但浙江的排名明顯落後於上海和江蘇。如果根據綜合科技進步水平指數將內地31個省份的科技進步總體水平劃分為六類：I類地區為綜合科技進步水平指數高於60％的地區，包括上海、北京和天津；II類地區為綜合科技進步水平指數低於60％，但高於全國平均水平（45.61％）的地區，包括廣東、江蘇、遼寧和浙江。在另外兩項地區創新環境差異的實證分析中，2001—2006年，創新環境優越的區域並且保持穩定的隻有北京、上海和廣東。那裏彙集了全國的科技精英，在服務設施、基礎設施方麵也都是一流的，並且能夠將這些有利因素很好地整合起來，形成合力，造就一流的創新環境。而浙江得益於高度開放性和靈活的政策，國際化程度較高，能夠吸引國外直接投資，屬於創新環境良好的區域，但排名也隻能一直在第四和第五之間徘徊。
（二）區域創新環境建設對策
針對目前區域創新環境存在的種種不足，政府作為企業的監管者、引導者與服務者，應率先調整政府行為，運用創新政策工具引導和鼓勵企業創新。
1.政策目標
浙江省委、省政府已明確提出，要用15年時間建成創新型省份和科技強省。到2010年，浙江省全社會研究開發投入占生產總值的比重達到15％以上，科技進步貢獻率達到50％以上；發明專利授權量和國際科學論文被引用數均居全國先進水平；高新技術產業產值超過1萬億元，高新技術產業增加值占工業增加值比重達到25％左右；突破和掌握一批對全省經濟社會發展具有明顯帶動作用的核心關鍵技術，培養和造就一支具有國內領先水平的創新人才隊伍，基本建成具有浙江特色的區域創新體係。到2020年，全社會研究開發投入占生產總值的比重提高到25％以上；科技進步貢獻率達到65％以上，使浙江省成為科技對經濟社會發展具有決定性作用、高新技術產業成為主導產業、傳統產業得到全麵改造提升、創新創業環境優越、具有持續創新能力的創新型省份，成為科技綜合實力、區域創新能力和公眾科學素質居於全國前列的科技強省。
為達成這一總體目標，必須在區域創新環境各個層次實現突破。在基礎層次方麵，需要進一步加大創新活動相關的資金投入，同時優化投入結構，提高資金的利用率；在文化層次方麵，在向大眾宣傳創新精神的同時，更需要建立成熟、完善的創新製度體係；在組織層次方麵，需要進一步促進創新各主體之間的良性協作，激發企業的創新活力。
當前，浙江工業企業正處於科技創新發展的關鍵時期。為推動浙江創新型省份的建設進程，必須在現有鼓勵科研創新政策的基礎上，借鑒國外先進經驗，改進並完善政策體係，優化具體措施，積極為企業創造有利於創新發展的和諧的政策環境和社會氛圍。
2.政策手段
（1）財政政策。財政政策是科技創新政策的一個重要方麵，發達國家都非常注重政府科技投入的總量、結構及方向的控製，注重用政策引導社會資金的投入，建立包括政府、企業、各種基金、信貸、風險投資在內的強大投融資體係。在政府科技投入方向上，浙江和發達國家基本一致，主要用於基礎研究、公益性研究以及引導資金上，但在資金來源、投入規模、增長水平上與國外相比略有不足。
目前，世界範圍內R＆D投入占GDP比重平均水平為1.6％，發達國家水平一般高於2％。回顧發達國家的工業化時期R＆D投入增長速度，明顯高於GDP增速。1953—2001年，美國GDP增長27.4倍，R＆D投入增長55.7倍；1975—2001年，韓國R＆D投入增長高出GDP增長7倍。我國政府科技經費總投入由2001年的656.4億元增加到2005年的1213.1億元，增長1.85倍。浙江省科技經費由2001年的110.5億元增加到2005年的445億元，增長了約3倍，大大超過了國家平均水平。由此可以看出，浙江省科技投入在國內處於領先行列，但與發達國家相比還存在差距。
（2）稅收政策。國外實施的稅收激勵政策重點在於鼓勵企業加大研發投入，促進中小企業技術創新和鼓勵技術轉讓。
浙江省雖然製定了多項激勵科技創新政策，但與先進國家相比還略顯單一，力度不足，存在空白點或具體操作性有欠缺，對創新活動的影響度偏低。發達國家靈活多樣的稅收優惠手段，還有專門針對鼓勵中小企業技術創新和技術轉讓的稅收優惠政策等，這些對浙江省都有重要參考借鑒意義。
完善我省科技創新稅收激勵政策，一方麵，要學習借鑒他人有而我們還沒有的適用政策；另一方麵，要加大優惠力度，增強可操作性，做到稅基減免、稅額減免與優惠稅率三種方式相互協調配合，使所有企業和科研機構都有動力開展創新活動。
（3）知識產權政策。知識產權的保護在發展科技、鼓勵創新中的作用不言而喻。發達國家不僅把知識產權作為國家發展的重大戰略，而且也作為謀取經濟霸權的重要手段。浙江省近年來大力學習先進國家知識產權製度，把創造和保護知識產權提高到重要戰略位置，根據科技發展的時代要求，製定和完善知識產權的法律法規體係和政策支持體係，促進知識產權的創造和保護。
但由於起步較晚，目前在浙江知識產權工作還是一個薄弱環節。大眾知識產權意識淡薄，法律製度體係不健全，政策支持體係不完善，知識產權產量低，轉化效果差，保護力度不夠。必須認真學習國外知識產權的先進理念，創造良好的法製環境，著重從鼓勵創造人的積極性、鼓勵成果有償轉讓、維護產權收益等方麵完善政策支持體係。
3.主要措施
（1）加大科技投入力度。雖然浙江企業創新研發投入自20世紀90年代以來保持較高的增長速度，自主創新能力不斷增強，但總體上看，創新研發R＆D投入強度仍處於較低水平。國際上普遍認為，R＆D投入強度在5％以上的企業才具有市場競爭力。2006年，浙江工業企業R＆D投入強度僅為0.63％，離國際標準還有很大的差距，企業與行業技術開發和技術創新能力不足，缺乏參與國際競爭的能力，很難在激烈的國際市場競爭中占有一席之地。
此外，在提高資金投入的同時還必須注意優化投入結構，避免過於分散，將資源投放到關鍵領域與項目。例如，針對前文提出的浙江目前科研機構研發力量不足、科研中介機構較為薄弱的現象，可進行重點支持，以實現突破。
（2）拓展稅收抵扣方式。大多數國家對創新型產業都實行稅收抵扣，但因鼓勵的側重點不一樣，所以方式不同。2006年10月，浙江省科技、財政、地稅、國稅、統計等五部門聯合出台了允許企業實際發生的技術開發費用按150％抵扣當年應納稅所得額政策；國家高新技術產業開發區內新創辦的高新技術企業自獲利年度起兩年內免征所得稅，兩年後按15％的稅率征收企業所得稅；對整體或部分企業化轉製科研機構免征企業所得稅等促進企業創新的政策。
借鑒國外的經驗，浙江目前的稅收優惠政策還可以進一步拓展，以下舉兩個例子：一是稅收優惠的流轉或追溯，即準許企業以某年度的研發投入經費抵消以後年度的盈利；或者衝抵以前年度的盈餘，申請退還以前年度應納所得稅的部分稅款。一般有一定年限。二是提取技術準備金，即企業可提取一定額度的技術開發準備金，而不用納稅。如韓國技術開發準備金製度規定，企業可以按收入總額的3％—5％提留技術準備金，在投資發生前作為損耗計算，在提留之內起3年內使用。
（3）完善知識產權保護。浙江工業企業在廣泛研發新產品的過程中，成果轉化能力不斷提高。2006年，全省工業企業實現的新產品銷售收入占產品銷售收入的比重為18.1％，高出全國（12.7％）5.4個百分點；但是從另一個角度看，浙江省擁有國際、國內和企業新產品的企業占工業企業的比重分別為11.3％、35.3％和55.1％，三者實現的新產品銷售收入分別占企業主營業務收入的20.3％、44.5％和35.1％。由此可見，浙江大部分工業企業開展的創新活動水平仍不高，具有自主品牌、高科技含量、高附加值的國際新產品數量仍然較少，實現的銷售收入份額也僅占五分之一，不少企業還是通過追隨和效仿市場上類似的產品來獲取經濟效益。長此以往，將嚴重製約浙江省企業的發展後勁和市場競爭力。
為解決這一問題，可以借鑒國外知識產權保護中的有效措施：一是注重明確知識產權的歸屬。美國法律規定由聯邦政府資助的小企業、非營利機構（包括大學）所獲得的研究成果由小企業和非營利機構所有，參與研究的人員可分享利益。英國將由政府資助的研究項目所產生的知識產權歸國家所有改為歸項目研究機構所有。二是加快專利審查速度。如日本規定到2013年專利審查縮短為11個月。三是注重維護知識產權的收益。各國都製定優惠政策鼓勵知識產權有償轉讓，保護持有人的合法收益。法國法律規定，從1997年起研究人員以發明專利作為資本入股參與企業的創建和開發，專利獲益的，對其利潤的征稅可延緩5年執行。
4.配套措施
（1）改變過於偏重銀企合作的方式，發展新的金融工具。科研僅僅依靠政府財政資金的支持肯定是遠遠不夠的。國內外科技金融的政策措施主要都是從鼓勵銀行貸款、提供擔保、發展資本市場等幾個方麵進行支持，但側重點各有不同。
目前國內各省，包括浙江省，注重改善銀企關係，加強政策性銀行對重大專項的支持，政府利用基金、貼息、貸款等方式引導商業銀行為中小企業提供貸款或運用基金提供擔保。而發達國家比較注重利用資本市場及一些創新金融工具為科研提供資金來源。例如美國的納斯達克市場，1990—1997年為美國高科技產業注入了近750億美元的資金。支持科研的創新金融工具在國外則有經營者期權、知識產權抵押擔保、高新技術債券，等等。
（2）優化科研設備的折舊方法
對科研設備采用優惠的折舊方法可以達到鼓勵企業或科研機構購買先進科研設備，從而提高其科研創新能力的目的。國外一般都對科研設備采用加速折舊的計算方法，即在儀器購買初期提取較多的折舊，以後逐年減少，且多數國家都有明確規定。
現在我國一般采取30萬元以下的一次性攤入管理費，30萬元以上的可采取適當縮短折舊年限或加速折舊的政策。浙江目前經省認定的高新技術企業，用於開發、生產高新技術產品的儀器、設備，經主管財稅機關批準，年綜合折舊率可達25％。盡管已有了相當程度的優惠，但這一措施的效果仍不夠理想。除了進一步完善這一措施的實施方法以外，政府還需加大對政策的宣傳力度，並盡量簡化辦理手續，使政策措施落到實處。
（3）鼓勵技術轉讓
技術轉讓涉及科研創新成果的供需關係，因此對科研創新的動力影響很大。在許多國家，技術轉讓的稅收可減免。例如，在韓國，技術轉讓給本國人的收入可全額免征稅收；轉讓給非本國人的收入，則減征50％的稅收；在巴西，公司技術輸出所取得的特許權使用費收入不征所得稅。
浙江省目前對技術轉讓收入采用免征營業稅的優惠政策，雖然已有了一定程度的優惠，但稅款減免力度與國外相比仍略顯不足，對科技研發方的吸引力還不夠大。如果能進一步加大優惠程度，同時配合對企業的宣傳，應會取得更好的效果。
二、創新曆程
從總體上來說，杭汽輪集團的創新模式是全麵創新的模式，從技術創新模式來看，采取的是先引進後消化吸收，最終進行自主創新的模式。
（一）體製創新
1.企業改製
在改製過程中，杭汽輪集團為了防止企業國有資產流失，理順集團核心企業“杭汽輪B”與集團下屬其他分（子）公司的關係，同時也為了使企業改製公開、公平、公正地進行，確立了五項改製原則：一是所有改製企業的經營者、技術及業務骨幹必須以現金方式參股本企業，將個人的切身利益與企業的發展捆在一起，以解決企業發展的原動力問題。二是凡是與工業汽輪機產品關聯度密切的分（子）公司，必須由“杭汽輪B”絕對控股，以消除改製後的分（子）公司在利益追逐上與集團整體利益之間發生摩擦的隱患。三是所有為工業汽輪機主業提供配套或輔助服務的企業，均須由集團公司相對控股，以確保集團公司對這些企業的控製權。四是對與集團主導產業無關，經營不善，出現經營性虧損，且發展前景不明朗的分（子）公司，國有股堅決全身而退。五是所有改製方案均須提交集團和分（子）公司兩級工會組織審議，並由職工代表大會表決批準，以實現改製過程的公開透明。
通過分立式改製，杭汽輪集團建立了由“杭汽輪B”控股的五家與工業汽輪機產品關聯度密切的子公司，以及由集團相對控股的五家為工業汽輪機主業提供配套或輔助服務的子公司。
在推進企業改製的同時，杭汽輪集團還著手梳理集團母公司與核心企業“杭汽輪B”之間的關係。過去，杭汽輪集團與“杭汽輪B”之間一直存在著“剪不斷，理還亂”的交織關係。其中關鍵原因有二：一是“杭汽輪B”沒有獨立的黨委係統。雖然中國證監會的法律法規並沒明確規定上市公司一定要建立獨立的黨委係統，但是“杭汽輪B”是國有絕對控股企業，國有企業黨組織的核心作用是無論如何不能缺失的。當母子公司共有一個黨委係統時，子公司的“獨立性”也就難以保證了。二是集團總部與股份公司同處一個圍牆內。母子公司之間，雖然表麵上做到了資產、機構、人員、財務、經營“五分開”，但集團公司守著一大堆“爛攤子”，要讓集團領導的視線跳出最賺錢的“股份公司”真是非常困難，這既製約了“股份公司”的發展，更限製了集團自身的發展。
國有企業在分配問題上的最大弊端就是“幹多幹少、幹好幹壞一個樣”。2003年底，“杭汽輪B”率先在營銷、設計、生產等部門推行以“績效掛鉤、成本控製”為核心的經營目標承包責任製，將員工的收入與其業績狀況直接掛鉤，端掉了員工吃了數十年的大鍋飯，從而徹底釋放了廣大員工的積極性和創造才能，使得員工們的工作心態、幹勁與以前大相徑庭。
2.收購兼並
2003年之前，杭汽輪集團下屬企業基本上圍繞工業汽輪機這一主產品展開經營業務，經營範圍相對單一，與工業汽輪機存在著“一榮俱榮，一毀俱毀”的風險，嚴重製約了集團的做大做強。
從2003年10月起，杭汽輪集團在兩年多時間裏，先後收購兼並了“杭州熱聯進出口有限公司”、“杭州發電設備集團公司”、“杭州東風船舶製造有限公司”、“杭州萬東電子有限公司”等企業，並與浙江中毅投資有限公司合資組建了“杭汽輪集團中德置業有限公司”，使杭汽輪集團形成了以裝備製造業為核心，集“技、工、貿”為一體，裝備製造、進出口貿易、電子管生產、船舶製造、房地產開發等產業協調發展的多元化經營格局，一舉扭轉了原先單一的產業結構，為集團跨越式發展搭建起擴張平台。
在實施企業收購兼並過程中，杭汽輪集團注重集團內部資源的優勢互補，為集團的可持續發展構築起有機相連的產業體係。集團在收購兼並企業中始終遵循三條原則：一是收購對象的發展前景須明確，有利於集團的做大做強；二是收購對象須與主導產品工業汽輪機可以形成產業鏈，有利於提升集團的核心競爭力；三是收購對象須在人、財、物或市場等方麵具備某一種優勢，有利於集團內部資源的優勢互補。
例如“杭州東風船舶製造有限公司”是杭州市僅存的一家中型鋼質船舶製造企業，在加盟杭汽輪集團之前，由於資金短缺，瀕臨破產。2004年初被杭汽輪集團收購後，2004—2006年的銷售規模分別達到1.5億元、2億元、2.5億元；利潤也從負值增長到500萬元。杭汽輪集團收購“東風船舶”正是看中了國際船舶製造中心向中國轉移給集團未來發展所帶來的巨大商機，因為集團下屬的裝備製造業將來極有可能借助“東風船舶”這個平台，發展船舶輔助設備製造產業，如船用汽輪機、船用發電機、船用輔機等等。由於受“東風船舶”現有生產場地、水文條件等限製，“東風船舶”還不能生產大型船舶，為此集團決定投資13億元，在海鹽開辟新的造船基地，以建造7萬噸級以下的船舶。杭汽輪集團正在為打造新的船舶製造產業鏈創造條件。
（二）激勵機製創新
杭汽輪集團為了推進企業的超常規、跨越式發展，加強了分（子）公司管控的體係建設，建立起了對子公司的“預警”、績效考核、經濟運行分析、和諧創業等較有新意的激勵製度。
1.對分（子）公司的“預警”
在對分（子）公司的“預警”管理中，集團規定：當下屬企業出現嚴重經營困難，業績持續下滑時；或者當國家宏觀政策或市場環境發生逆轉，導致下屬企業發展預期不佳時；或者由於下屬企業因人為因素造成企業發生突發性經營困難時，如決策失誤、投資失誤、資金困難、發生重大安全及質量事故、企業高管或企業法人違法違紀被政府或司法機關查處等情況時；經集團總經理辦公會議審議決定，將該企業列為“重點關注企業”予以預警。
在分（子）公司“預警”期間，集團公司會要求該企業在規定期限內提供整改報告，集團公司派遣一位副總經理蹲點督促該企業實施整改，並提供必要的資金、資源等方麵的支持，幫助該企業該企業擺脫困境。對整改不力的企業，將通過該公司董事會更換經營者或相關高管人員，並降低該公司高級管理人員的年薪。分（子）公司的預警期一般不超過3年，對連續3年業績持續下滑，采取補救措施後，仍不見效果的分（子）公司，集團將對其進行“重組”，“重組”措施主要有：引進新的戰略投資者、資產置換、托管經營、集團公司轉讓或退出股份，或宣布該對該公司實施解散清算。
以“杭州發電設備廠”為例，在杭汽輪集團收購該廠之前，已經虧損長達8年之久，集團從收購之日起，就將其列為“重點關注企業”，在分析了該廠虧損的原因後，集團與該廠經營班子一道製訂了周密的“拯救計劃”，注入了一定的啟動資金，並將集團的核心企業“杭汽輪B”的工業發電汽輪機與該廠的火力發電機實施“捆綁銷售”，從而使該廠一舉擺脫困境，收購後6個月就實現了盈利。
2.績效考核
在對分（子）公司的績效考核中，杭汽輪集團建立了對下屬企業的評價考核體係，該體係由“定量考核”和“評議考核”兩個部分構成，每項考核指標都設有所對應的權數，每一項考核內容都由相應的職能部門負責考核，最終由集團經濟管理部負責彙總。
“定量考核”由利潤總額、銷售收入、淨資產收益率、資本積累率四個指標構成，並由集團經濟管理部負責考核。由於各企業所處行業和經營規模不同，考核中根據國內同行業平均參考值，並結合本集團的具體實際，設立了行業與規模係數，以體現考核的公正、公平性。
“評議考核”由應收賬款、財務費用、安全生產、經營班子效能、技術創新、執行力等六個部分構成，這些考核項目都是根據集團公司“導向性原則”設置的，也就是針對分（子）公司經營中的難點，集團希望分（子）公司在經營中需要關注的重點和熱點設置的，具體考核細則由集團公司相關職能部門製訂，並組織實施。
為了鼓勵分（子）公司創新經營、依法經營，杜絕各類重大事故的發生；集團在對下屬企業的評價考核體係中，還設立了“加減分”項目。對於在科技創新、管理創新、品牌建設、雙文明建設中獲得市級以上政府獎勵的分（子）公司予以加分；而對當年發生重大安全、質量、設備事故，發生重大違法、違規、違紀案件的分（子）公司給予扣分。
經集團經濟管理部彙總後的各分（子）公司考核總分，就是集團公司總部對下屬企業的經營績效所作的量化評價結論，考核結果主要用於四個方麵：（1）提供給各分（子）公司的股東會或董事會，為各子公司高管人員的當期年薪的兌現，以及為確定下一年度基薪標準作決策依據；（2）提供給集團公司董事會或經理層，作為經濟決策，以及對下屬企業監管的參考依據；（3）反饋給各分（子）公司的經理層，作為其完善經營管理的參考資料；（4）編製集團下屬企業經營績效排行榜，並在一定範圍內公布。
3.經濟運行分析
集團公司每季度舉行一次“經濟運行分析會”，由各分（子）公司彙報上一季度經濟運行情況及下一季度的工作打算，集團公司領導進行當場點評，集團公司財務部、經濟管理部還要在會上對整個集團的經濟運行質量進行分析評估，並提出相應的改進措施。
4.和諧創業
和諧創業、振奮精神是企業克服困難的法寶。為了凝聚人心，鼓舞鬥誌，杭汽輪集團黨委組織開展了一場又一場的學習與大討論活動，如“我的事業在汽輪、汽輪興衰我的責任”的大討論——“沒有任何借口”的主題教育，如學習《華為的冬天》增強危機意識的大討論——提高“執行力”的主題教育，“與狼共舞，振興民族工業”大討論——“細節決定成敗”增強責任意識的主題教育……通過學習和討論，不斷增強了廣大幹部員工克難進取的意誌和信心；通過學習和討論，大家群策群力，一心一意謀發展。
同時，杭汽輪集團建立了“平等協商”的製度，每年通過這一製度，明確員工的收入與福利待遇，並確定企業每年為辦職工辦的幾件實事。隨著企業效益的提高，員工收入也同步大幅度增長，人均工資從2002年的2.4萬元／年增長到2006年的6萬元／年，已經有20％的員工擁有了自己的私家車。
改製過程中，企業不搞“減人增效”。減人增效雖然對企業有利，但對員工和社會是一種極大的傷害。集團公司領導多次強調：“我們決不做這種與企業的社會責任相悖的事情！”隨著杭汽輪集團各項事業的蓬勃發展，員工收入的提高，過去曾跳槽出去的“人才”又紛紛回流，對於這些人才，杭汽輪集團不計前嫌，重新予以重用，讓他們有用武之地。
杭汽輪集團還從2004年起，每年組織100位一線工人赴新加坡、馬來西亞、泰國等國以及香港地區休假，讓這些長期工作在一線的普通員工感動不已。
企業拿出數十萬元重獎營銷、技術、經營功臣，這已不是什麼新聞，而普通員工能夠獲得公司給予的每位淨30萬元現金獎勵，這也是杭汽輪集團的“創舉”。從2004年起，集團公司建立了“功勳員工獎勵製度”，每兩年在全集團範圍評選一次，中層以上幹部不參與此項評選，奮戰在生產、技術、營銷第一線的普通員工才有資格當選。通過重獎普通員工，就是為了向全體員工發出這樣的信號：隻要你為企業出作貢獻，即使再普通的員工，其價值也會得到企業的認可！2004年以來，杭汽輪集團已舉行兩次集團科技大會，共出資400萬元用於獎勵科技成果和科技人員。杭汽輪集團2005年獲得國家勞動和社會保障部、全國總工會等部門聯合認定的“全國勞動和諧示範企業”的稱號。
（三）戰略創新
杭汽輪集團公司領導認為國有企業存在的問題是屬於係統性、綜合性的，因此，要讓一家老國有企業煥發青春，並實現“跨越式”發展，就必須采對企業進行全麵係統的管理整合，隻有這樣，才能從根本上轉變企業的發展模式和增長方式，才能讓企業踏上可持續的“跨越式”發展道路。
杭汽輪集團實施企業跨越式發展管理整合工程的內涵是：用管理來整合集團的跨越式發展，使企業在體製、機製、產品、技術、管理等諸方麵獲得全方位、整體性的創新拓展，從而促使企業的發展模式、增長方式實現整體性的根本轉變。
從2003年開始，企業有針對性地在跨越式發展過程實施了“1351”管理整合工程：第一個“1”即明確“一個整合目標”。實現企業超常規、跨越式發展，以提升集團整體的生產力，使集團的管理目標力和執行力得到創新。“3”即突出“三大長壽基因”，通過企業戰略力、組織力、文化力“三位一體”的整體變革，以贏得企業發展的爆發力。“5”即整合“五項發展要素”，通過對市場營銷、業務流程、技術創新、資本經營、人本管理五項發展要素的有機整合，實現企業可持續的跨越式發展。第二個“1”即聚焦“一種整合效應”。在上述1、3、5交叉互動的基礎上，實現企業管理與發展的有機整合，以取得管理工程的局部放大效應。
杭汽輪集團在實施跨越式發展管理整合工程中，注重依靠管理來整合發展，用管理的整合來推動企業的跨越式發展，並且十分強調企業內部各項管理的交叉互動，形成了一種集團管理創新活動相互滲透、相互整合、相互促進的態勢，創造出一種促使企業跨越式發展的係統協同的效應。該整合工程如圖1所示：
在這一管理整合工程裏，“集團目標”處於最核心的位置，企業的一切創新管理都圍繞這一中心展開；而企業的組織管理、戰略管理、文化管理是實現“集團目標”的三大基礎性管理，企業要想實現超常規、跨越式發展首先必須在這三大管理上尋求突變。
杭汽輪集團通過“改革改製”，注入機製活力贏得了企業組織管理的突變；通過“開辟藍海”，延伸產品內核贏得了企業戰略管理的突變；通過“更新觀念”，重塑企業文化贏得了文化管理的突變。正是由於這三大基礎性管理突破了原先舊有的框框，企業才迎來了超常規、跨越式的發展。
在企業跨越式發展的過程中杭汽輪集團根據自身裝備製造型企業、地方集團型企業的特點，選擇了以“營銷”、“運營”、“科技”、“資本”、“人本”五大管理為抓手，緊緊圍繞集團“跨越式發展”這一目標展開企業的管理創新，並且在企業組織、戰略、文化三大基礎管理發生突變的前提之下，貫穿於企業跨越式發展的整個過程之中。
（四）技術創新
在技術創新方麵杭汽輪集團做到了以下三點：
1.搭建技術研發平台
通過20世紀80年代後期到90年代初期在消化吸收引進技術方麵的努力和不斷地完善技術創新體係，今天的杭汽輪集團已經擁有了一個由國家級技術中心、博士後工作站、工業汽輪機研究所、工程計算機集成製造（CIMS）應用研究所“四位一體”的技術創新平台。
2.明確技術創新方向
杭汽輪集團在持續不斷的創新實踐中形成了具有杭汽輪特色的自主創新模式，這些創新模式主要有以下四種：
一是以市場需求為導向的新產品開發。產品開發突出了前瞻性。早在20世紀80年代後期針對國內火電建設向大容量方向發展的趨勢，杭汽輪集團及時開發出30萬、60萬千瓦鍋爐給水泵驅動用汽輪機。為了迎接新一輪火電建設的主力機型，杭汽輪集團在2006年又成功地開發出100萬千瓦鍋爐給水泵驅動用汽輪機。
二是以技術發展為導向的新產品開發。如“乙烯三機”（裂解氣、丙烯機、乙烯機）驅動用汽輪機是工業汽輪機中設計製造難度最大的高端產品，杭汽輪集團在成功地為大慶石化年產48萬噸乙烯、上海金山石化65萬噸乙烯工程提供驅動用汽輪機後；又在2002年及時提出開發當時在世界上也屬領先的100萬噸“乙烯三機”汽輪機，並獲得原國家經貿委的立項；通過近四年的努力，終於開發成功，趕上了國家“十一五”建設百萬噸級乙烯裝置的設備需求。
三是以技術儲備為導向的新產品開發。如在“十一五”期間，杭汽輪集團就已成功開發了市場隻是有需求預期的60萬噸PTA裝置用汽輪機，在此基礎上，2006年又著手開發目前在世界上都屬首創的100萬噸PTA裝置用汽輪機。
四是以技術提高為導向的創新。如依托國家級技術中心和博士後工作站，與高校開展“產、學、研”活動，利用最先進的全三維設計技術，不斷提高現有汽輪機產品的內效率和技術的先進性。
根據中國名牌戰略推進委員會的評審結果，杭汽輪集團的“工字牌”工業汽輪機2006年被認定為“中國名牌”產品。
杭汽輪集團在總結以往技術創新經驗教訓的基礎之上，在2006年7月舉行的集團第三屆科技大會上對建設“創新型集團”工作作出了部署，並推出了《杭汽輪集團推進企業科技創新配套措施文件彙編》，以建立科技創新的長效機製，科技創新配套措由以下八個方麵組成：
一是完善創新體係。設立了集團“十一五”科技創新重大項目；明確了集團創新平台建設的架構；落實了科技創新資金的來源及投入力度；確立了創新人才培育和激勵的方式；闡明了工會、科協等群眾組織在創新活動中的作用。二是強化創新項目管理。製訂了科技創新項目管理程序及項目經費的投入方式和項目考核辦法。其中亮點之一就是將分（子）公司部分科技創新投入當作考核利潤。三是規範科技投入的統計方法。四是實行技術職務的內部聘任製度。目的在於持續激勵專業技術人才和高技能人才不斷追求創新，實現自我價值。五是選拔企業特殊津貼享受者。每兩年選拔一次，獲得企業特殊津貼者每月可以獲特殊津貼1萬元。六是重獎創新成果及人才。評選集團科技進步獎、技術創新獎、優秀科技貢獻者和優秀青年科技工作者。每年舉行一次，項目最高獎為50萬元，個人最高獎為10萬元。七是開展合理化建議活動。每年評選一次，最高獎1萬元。八是解決高端人才引進中的住房安置問題。這個問題在杭州市特別突出，因而杭汽輪集在這個方麵采取了一些解決辦法。
杭汽輪集團開展“創新型集團”建設的目的是：把增強自主創新能力作為企業發展的基點，健全完善科技創新體係，推動企業技術能力的跨越式發展；實現企業發展模式從“資源依賴型、數量擴張型”向“人才支撐型、創新驅動型”的跨越。
3.加大技術投入
工業汽輪機不僅是杭汽輪集團的優勢所在，更是國民經濟快速發展的需求所在。隨著中國城鎮化及產業升級推動的重化工業的迅猛發展，工業汽輪機出現了供不應求的態勢。2003年之前，“杭汽輪B”的年產量一直徘徊在80台—100台、年產值3億—4億元之間的水平，而2003年當年的訂單額就高達16億元，市場需求與企業產能之間出現了懸殊的缺口！
由於一台汽輪機有14000多個零部件，技術要求非常高，又是單台設計製造，不能形成批量生產，按照以往經驗，每年多生產10台都非常困難。為了擴大產能，從2003年開始，杭汽輪集團著力在技改、外協、流程再造三個方麵加大投入，力求以最快的速度最大地挖潛、擴大生產能力，滿足市場需求。
在技術改造方麵，杭汽輪自從被列為國家“四五”重點建設項目後的近30年以來，一直未進行過大規模的技術改造，曾經令人羨慕不已的“設備優勢”早已被“設備老化”所取代，從2003年起，杭汽輪集團逐年加大了技改投入力度，2003—2006年投入技改的資金分別為8768萬元、1.06億元、1.2億元、1.4億元，4年共投入4.5億元，從國外引進了一大批先進加工設備及測試儀器，並推行“6S”管理，對生產作業現場和廠區環境進行了大規模的改造。這些技改項目完成後，不僅使企業的設備陳新率從30％提高到70％以上，大大緩解了生產中的瓶頸壓力，而且還使作業環境發生了根本性變化，現場管理水平上了一個台階，為企業實現產能連續“翻番”奠定了基礎。
在零部件外擴加工方麵，過去的杭汽輪集團總是患得患失，生怕“核心技術流失”而不敢最大限度地充分利用社會資源擴大產能，外擴加工的也隻是一些非關鍵的中小零部件。2003年，杭汽輪集團在借鑒國內外知名裝備製造企業零部件外擴加工經驗的基礎上，從選點、質量控製、知識產權保護三個方麵入手，製定了嚴格的規章製度，大舉推進重大、關鍵零部件的外擴加工。
在選點上，采取分散設點的方式，將關鍵零部件細分成若幹道工序，每個加工點隻負責幾道工序，這既提高了合作廠家的“專業化程度”，又有效防止了核心技術的流失。在質量控製上，除了派人員加強現場指導和檢驗外，還定期開展“供應商質量評審”活動，對評審不合格的廠家，則堅決將其踢出“供應商”名單。在知識產權保護上，除了在加工合同上明確保密條款外，還在原材料供應、圖紙提供、技術交底等方麵采取嚴密的保護措施。
在采取上述措施的前提下，杭汽輪集團不僅大幅度增加了國內各零部件協作生產廠家的業務量，而且還在全球範圍內尋找零部件合作生產夥伴，有相當數量的大型、關鍵零部件就是由國外廠家完成的。現在杭汽輪集團工業汽輪機製造中大約有30％—40％的新增生產能力，是通過外擴加工來實現的。
在生產流程再造方麵，杭汽輪集團將某些能夠獨立運行的生產部門從生產鏈中分離出來，成立子公司，將其推向社會，再通過這些子公司形成了“社會化、專業化”生產的格局，從而徹底擯棄了企業原先統包統攬“大而全”的生產組織模式，逐步實現了國際裝備製造業通行的“啞鈴型”生產管理模式。
例如，鑄件、輔機、備品配件生產，原先都是公司內部的生產車間，現在從生產鏈中分離出來後，改製成由“杭汽輪B”控股，經營者持股，業務骨幹參股的獨立法人，這些公司再與社會上相關企業展開合資、合作，從而派生出一條新的產品產業鏈，促使產能成倍提高。
如鑄造公司獨立以前產能隻有1000噸／年左右，2004年初獨立後與一家民營企業合資，當年產能就達到3500噸／年，2005年更是達到8000噸／年，2007年實施異地搬遷後，產能擴大到10000噸／年以上，有望成為浙江省最大的鑄鍛件專業生產企業。
通過擴大產能，杭汽輪集團創造了年產量連續翻番的驕人業績，工業汽輪機從2002年底的96台／47萬千瓦，增長到2006年底的369台／358萬千瓦，年產量名列全球工業汽輪機製造商的第1位。
（五）市場創新
1.藍海戰略
杭汽輪集團一直以提供工業汽輪機單機為主，其生產的工業汽輪機無論是技術、質量、市場、還是產量方麵，均在國內處於“獨占鼇頭”的地位。但是，集團領導也清楚地看到，即使企業在一個產品上做到無人匹敵的地步，也存在著極大的風險。
杭汽輪集團的“藍海戰略”，就體現在產品內核的延伸上。從2004年開始，集團緊緊圍繞工業汽輪機這一優勢產品做足“延伸”的大文章，並取得了良好成效，為企業的長盛不衰增添了競爭核力。杭汽輪集團在“產品延伸”上主要從以下四個方麵入手：
（1）產品使用領域的延伸。工業汽輪機的使用領域正是隨著重化工業規模化、集約化生產的發展和“節能減排”的需求而不斷延伸的。在“規模化、集約化”生產中，火電站的驅動鍋爐給水泵的動力裝置，在10萬千瓦以下小型火電站，一般采用電動機驅動鍋爐給水泵，而當發電規模達到20萬千瓦以上時，再用“電拖”就不經濟了，必須要用“汽拖”，即用汽輪機驅動鍋爐給水泵。杭汽輪集團正是適應電力行業的“規模化、集約化”生產的發展需求，先後開發出如30萬千瓦、60萬千瓦、100萬千瓦鍋爐給水泵汽輪機，並占據了國內市場50％以上的份額。
在“節能減排”領域，國外冶煉企業飽和蒸汽再利用發電汽輪機一共有七種類型，杭汽輪集團目前已經成功開發出其中的五種，即中板、轉爐、幹熄焦、高爐煤氣、廢氣，還有球團礦、燒結兩大類餘熱利用汽輪機正在開發之中。在美、日、德等發達國家早已實現“富能冶煉”，即所有冶煉企業不僅能自產自足能源，而且還能向社會輸出能源。而在我國，鋼廠能源自給率卻還僅有40％，這也就意味著中國“富能冶煉”的市場空間和發展潛力巨大！
（2）產品經營模式的延伸。杭汽輪集團過去在產品經營模式上以賣汽輪機單機為主，這種傳統經營模式製約了企業經營規模的拓展。企業要做大規模就必須持續地滿足不同用戶的不同需求，實現經營模式的不斷延伸。
目前在產品經營模式上，杭汽輪集團已經實現了從單機供應到產品成套再到“交鑰匙工程”的三級跨越。有的用戶需要提供“汽輪機、鍋爐、發電機”成套產品，公司就予以滿足；有的用戶需要“交鑰匙工程”，公司就提供廠
房建設、流程布置、設備安裝、機組運行的全套服務。
水泥餘熱發電是建材行業“節能減排”的重要舉措，杭汽輪集團采取與用戶共同投資建設“餘熱發電項目”的方式，來推廣這項利國、利企、利民的工程。其經營模式為：由杭汽輪集團負責工程項目總承包，並以自己生產的汽輪機、發電機等產品投資入股與業主合資建立的餘熱發電“項目公司”，每年從其發電收益中獲取回報。這一經營模式深受水泥行業廣大業主的歡迎。繼2006年建成浙江安吉水泥廠的“樣板工程”後，2007年又在浙江長興水泥廠獲得“複製”。這種經營模式有可能形成一個新產業，成為杭汽輪集團未來發展的一個新的增長亮點。
（3）產品服務渠道的延伸。售後服務是杭汽輪集團以往產品服務的主要渠道和方式，用戶機組出現故障就及時派員去搶修，機組易損零部件壞了就及時予以更換，這種服務方式實質上是被動應對的方式。杭汽輪集團在2004年建立“汽輪機械設備公司”後，不斷探索著產品服務渠道的延伸。目前采取的服務方式主要有售前服務、售中服務、售後服務、遠程服務和設備改造服務等，服務過程變以前的“被動”為現在的“主動”，正在從“單純製造型企業”向“製造服務型企業”邁進。
售前服務，即前置服務，用戶在詢價階段就主動向其提供周到的服務。例如幫助用戶選擇產品機型，為用戶提供熱能、動能的最佳解決方案，並為用戶提供裝置流程的最佳設計等。過去這些工作大多數是由設計院獨立完成的，現在由用戶、設計院、製造廠三方共同來做，可以使流程設計更科學、更合理。
售中服務，即在產品製造過程中主動與用戶保持密切聯係，掌握用戶整個項目工程的進度，在交貨期上與用戶的設備安裝日期精確對接，同時培訓用戶操作人員，避免因操作不當給用戶造成損失。
售後服務，除了為用戶提供設備安裝、檢搶修服務外，杭汽輪集團還為每個用戶建立了設備檔案，根據用戶機組運行情況，主動定期地告知用戶應采取維護保養措施，並為用戶提供現場服務。
遠程服務，對重點產品、用點用戶，杭汽輪集團還通過GPS係統提供遠程服務，監控用戶機組運行狀況，出現異常，直接通過遠程方式加以排除。
設備改造服務，杭汽輪集團不僅為用戶運行多年的舊機組提供升級改造服務，同時還對不是本企業生產的其他國外進口機組提供國產化改造服務，即為用戶創造了價值，更拓展了企業的服務領域。
（4）上下遊產品鏈的延伸。工業汽輪機的下遊產品主要有發電機和汽輪機輔機等，向下遊產品延伸有利於提升企業的核心競爭力、擴大市場占有率。收購杭州發電設備廠，使杭汽輪集團在工業發電領域實現了汽輪機向下遊發電機產品的延伸。
“杭州汽輪輔機有限公司”在2005年初完成改製後，當年就取得了創紀錄的2.4億元銷售收入和4000萬元利潤的驕人業績。該公司的輔機產品不僅為集團內的汽輪機主機製造廠提供配套，還為GE、西門子、三菱重工這樣的頂尖企業提供汽輪機輔機產品。目前，該公司正在積極開發研製空冷設備，以實現汽輪機冷卻裝置由水循環冷卻向空氣冷卻的跨越。
燃氣輪機是透平機械的尖端產品，也是工業汽輪機的上遊產品。國際上隻有美、德、日等極少數國家能夠製造。2004年以來，杭汽輪集團積極與日本三菱重工洽談合作生產，並設立了燃機事業部，投資建設了燃機總裝車間。2006年3月首批兩套燃機接期交貨，開啟了杭汽輪曆史的新紀元。
2.開拓海外市場
杭汽輪集團的工業汽輪機，過去盡管在國內市場上獨占鼇頭，但在國際市場上的發展尚有很大空間。2004年，在國內工業汽輪機供不應求，市場最為火爆的時刻，集團新班子提出了實施“國際化戰略”的思路，對進軍海外市場、參與國際競爭作出了周密部署：
（1）選準海外市場的突破口。杭汽輪集團經過對國際市場的反複調研，選擇了印度市場作為進軍海外的突破口，因為印度是個人口大國，經濟複蘇速度相當快，對工業汽輪機的需求量大，而且該國已大量引進西門子工業汽輪機，這就為同樣采用西門子技術的杭汽輪集團的工業汽輪機介入該市場提供了契機。
（2）通過當地代理商進入印度市場。杭汽輪集團在印度尋找到一家有銷售西門子工業汽輪機經驗的代理商，並投入50萬美元參股該公司，將雙方利益捆在一起，促使代理商積極推銷杭汽輪集團的產品。
（3）對“杭汽輪B”的外貿運行體製作相應調整。原先“杭汽輪B”外貿處也承擔部分內銷業務，公司確定“國際化戰略”後，明確外貿處專攻海外市場，並實行“事業部”體製，員工收入直接與其海外訂單量掛鉤，在給外貿人員政策的同時更給予壓力。
通過上述措施，杭汽輪集團在2004年當年就拿到了2500萬美元的海外訂單，2005、2006年分別獲得5000萬美元和8500萬美元的海外訂單。在印度市場上，杭汽輪的工業汽輪機銷量已經排在繼印度BHEL和新日本造機之後的第3位。
除了工業汽輪機外，杭汽輪集團的船舶、發電設備、工業汽輪箱和汽輪機輔機、醫用X射線管等產品都踏上了“國際化”的旅程。
（六）文化創新
2003年的杭汽輪集團正處在一個企業文化變革的“前夜”，集團黨委充分發揮強大的政治優勢，在整個集團範圍內，組織開展了一場聲勢浩大的“促改革求發展”大討論。黨委要求廣大幹部員工以“大改大出路，小改小出路，不改沒出路”的理念，破除杭汽輪傳統的“安於現狀、求穩怕變”的觀念束縛，並利用集團內部的報紙、廣播等宣傳工具，大量刊登、播出幹部員工的一些合理化建議。
通過大討論，杭汽輪集團幹部員工逐步形成了下列新的理念：（1）市場競爭的理念。所謂“競爭”，“競”就是比賽，“爭”就是搶奪，競爭的邏輯就一個字——“爭”！這裏沒有謙讓等待可言，隻有設定目標，勇往直前！要求企業員工具有“敢於負責的勇氣，爭創一流的霸氣，克難攻堅的豪氣”，在競爭中不畏強手，所向披靡！（2）可持續發展的理念。杭汽輪集團近年來雖然年年有進步，但發展步伐和速度卻不能令市委、市政府和員工滿意。企業中有許多難題，隻能通過發展來解決。大發展小困難，小發展大困難，不發展更困難！（3）依靠“二本”的理念。企業的運作要抓“二本”，一是成本，二是人本。控製成本，達到利潤最大化；以人為本，調動各方麵的積極性。（4）和諧創業的理念。企業內部線與線之間，部門與部門之間，領導與領導之間，都會有利益的衝突和工作的碰撞，解決辦法就是用坦誠溝通來消除矛盾。
（七）創新成就
杭汽輪集團的創新成效主要體現在以下五個方麵：
1.企業得到又好又快的發展，創造了跨越式發展的奇跡
以前杭汽輪集團體製單一，產品單一，抗風險能力相對較弱，現在集團變單純的“國有”體製為國有控股的“混合型”經濟體製，變單一的工業汽輪機生產經營為以裝備製造業為核心，集“技、工、貿”為一體，裝備製造、進出口貿易、電子管生產、船舶製造、房地產開發等產業協調發展的“多元化”經營格局。
杭汽輪集團的發展模式實現了從“資源依賴型、數量擴張型”向“人才支撐型、創新驅動型”的轉變。企業得到又好又快的發展，創造了跨越式發展的奇跡。
2.全麵提高了企業素質，重現自主創新的生機
由圖4可以看到，企業技術改革加大，產能成倍增加，使工業總產值從2002年的5.78億元增長到2006年的35.24億元，4年增長了5倍；工業增加值從2002年的2.34億元增長到2006年的11.57億元，4年增長了3.9倍。集團通過加強分（子）公司的管控，使執行力得到提高；通過推行“6S”管理，使生產現場管理水平跨入國內先進行列；企業素質全麵提高，核心競爭力不斷加強，使企業訂單持續不斷地增長。
企業的創新能力不斷增強，無論在體製創新、製度創新、管理創新、技術創新等方麵，杭汽輪集團均獲得大豐收。如體製創新上，建立了以消除改製後的分（子）公司在利益追逐上與集團整體利益之間發生摩擦隱患的“混合型”經濟體製；在製度創新上，建立了“分（子）公司預警”機製；在管理創新上，建立了分（子）公司“公平競爭平台”；在技術創新上，前瞻性地推出了適應電力行業向單機大容量方向發展的百萬千瓦鍋爐給水泵汽輪機等新產品。
3.為國家工業化和地方經濟的發展盡到了社會責任
以前杭汽輪集團由於受生產能力的限製，工業汽輪機的產出量遠遠不能滿足市場的需求，使不少國內用戶不得不花巨額外彙購置工業汽輪機。
後來杭汽輪集團從加大技改投入、擴大零部件外協、推進生產流程再造三個方麵入手，竭盡全力擴大生產能力，使工業汽輪機產量從2002年底的96台／47萬千瓦，增長到2006年底的369台／358萬千瓦（見圖5至圖7），年產量名列全球工業汽輪機製造商的第1位，基本滿足了市場需求。
5.提高了企業知名度，受到了黨和政府各級領導的讚譽
2004年8月24日，溫家寶總理視察了杭汽輪集團，在聽取集團領導的彙報後，溫總理說，杭汽輪集團在國內同行業中創造了七個第一，這不容易。這體現了“勇創一流”的精神，全國各行各業都要有這種精神，中國要在全球經濟一體化的過程中，發揚這種不畏艱難、勇創一流的精神，以實現中華民族的偉大複興！
杭汽輪集團這些年來，正是用實際行動踐行著溫總理的重要指示，不斷地創造著一流的業績：
2004—2006年連續3年被杭州市政府授予“有突出貢獻企業”稱號。2006年又被杭州市政府授予“十佳功勳企業”之一；
2004—2006年在“全國機械百強企業”的排位從40位晉升到第28位，並被列為全國汽輪機行業“排頭兵”企業；
2005年起進入全國有企業500強之列……
“杭汽輪B”被中國競爭力組織等單位評為2004—2005年“中國上市公司競爭力百強企業”，被深圳證券交易所評為2004—2006年度“信息披露優秀企業”，並被中外機構投資者評為“中國上市公司十大最具成長性企業”之一。其股票被美國摩根公司列為“全球新興市場指數”。
案例2杭州市城市建設投資集團有限公司
一、企業簡介
杭州市城市建設投資集團有限公司成立於2003年6月，原名杭州市城市建設資產經營有限公司，2007年6月經市委、市政府批準更名。公司直屬於杭州市人民政府，注冊資本65億元。公司的宗旨是按照國家的產業政策、杭州經濟發展戰略和社會發展要求，按照建立現代產權製度的要求，運用資本運營手段，促進存量資產結構調整和資源優化配置，實現資本經營與產品經營有機結合，增強企業核心競爭力，確保國有資產保值增值，提高保障供應能力，為社會提供符合標準的公共產品和服務。公司經營範圍是市政府授權的城建國有資產，現有下屬單位24家，涵蓋公共交通、城市供水、供氣、熱電聯產、市政工程、垃圾汙水處理、房地產開發、建築工程、科研設計九大行業，各類從業人員3萬多人。
公司組建5年來，緊緊圍繞為城市建設籌措資金、為廣大市民提供合格的公共產品和服務、確保國有資產安全增值等三方麵職能，克難攻堅、開拓進取，使公司係統各項事業得到了長足發展，企業規模得到了迅速擴張。據統計，截至2007年底，全係統合並國有總資產和淨資產分別達到497億元和211億元，比公司組建初期的215億元和65.5億元分別增長131％和222％，納入考核範圍的經營性淨資產收益率始終保持在15％以上，在同類企業中名列前茅。
由於行業與公司本身性質的特殊性，公司與其他國有企業相比主要存在以下三點不同：公司的性質有著強烈的政府管理職能色彩，承擔著公共產品的提供與服務，因此最大的特點是不追求經濟效益而追求社會效益；在公司的業務範圍內，市政公益行業占很大的比例；政府扶持方麵隻有財政補貼，政策方麵的支持作用不是很突出。
二、技術創新〖1〗
（一）熱力公司汽動泵冷卻水技術改造
熱力公司生產技術部組織對汽動泵冷卻水係統進行了節能改造，將原開放式冷卻水係統改為閉式循環係統。經2006—2007年采暖季實際使用，節能效果明顯，達到並超過了改造設計的要求。
時間段12月1月2月累計
2005—2006年采暖季42703120275010140
2006—2007年采暖季19307035763209
從表1可以看到，公司自來水用量顯著下降，技術改造前後一個采暖季節約水量為6931噸，按工業水價2.95元／噸計，可節約生產成本20446元。而當初實際投入改造成本為33000元，按此計算不到一年（采暖季和製冷季）即可收回投入，技術改造成效明顯。
（二）城建科研所創新平台
杭州市城建科研所與同濟大學合作開發了橋梁科技創新平台，組建橋梁科技創新服務技術平台，有利於充分利用國內外資源，運用現代信息技術，搭建具有公益性、基礎性、戰略性的橋梁工程研究基礎條件平台。浙江省地處江南水鄉，據不完全統計，全省共有城鎮橋梁9000多座。現有橋梁橋型豐富、技術含量高，科技力量和人才隊伍建設已有了一個良好的基礎，但長期以來，由於缺乏一個公用技術平台，使得全省既有的橋梁科研和人力資源等優勢未能得到充分發揮，並直接影響到全省橋梁建設養護事業的長遠發展及對橋梁新技術的引進、消化、研發、轉化能力的進一步提升。
當前，全省橋梁養護管理狀況不容樂觀，全省9000多座現有城鎮橋梁中，有相當部分的橋體老化嚴重，同時受各種事故隱患和人為破壞的影響以及維修工作的滯後，不少橋梁的安全運行難以保障。近20年來，城市交通量不斷增加，橋梁負荷日益加重。特別是我國在20世紀70年代後期和80年代建造的一些橋梁，不僅荷載標準低、橋麵寬度窄，而且由於長期營運產生了老化、破損、裂縫等損傷現象，使得它們在大噸位、高流量的車輛通過時，處於超負荷運營狀態，難以保證行車安全和通暢。另外，在縣（市）一級及鄉鎮，橋梁檔案資料管理混亂，沒有建立橋梁管理養護信息係統，普遍存在以下問題：橋梁無檔案資料，原始資料不全，沒有基本的橋梁技術數據；養護記錄和檢測評估製度不健全，沒有作過定期檢測和必要的養護維修；缺乏專業橋梁管理和技術人員。因此組建橋梁科技創新服務技術平台，在建設新農村中能發揮重要的服務作用。
該平台的建設將為整合滬、杭兩地的橋梁科研力量，培育專業化的人才隊伍和機構，改善橋梁科技創新環境，增強持續發展能力提供有力的支撐。同時，該平台的組建有助於加強對橋梁新技術、新材料、新結構、新工藝的應用研究，有助於改善和加強行業管理，為公眾提供社會公益性服務，對推進滬、杭兩地乃至全國橋梁工程研究都具有極強的現實意義和長遠的戰略意義。
（三）熱電集團信息平台
熱電集團認真貫徹落實“五大戰略”實施要求，在改革創新戰略中下工夫。繼建立熱電集團項目儲備機製後，熱電集團又積極參與中國杭州節能環保網信息網絡平台的建立。新創設的中國杭州節能環保網（www。hzjn。org）是貫徹落實《杭州“十一五”節能專項規劃》的重要舉措之一，由杭州市節能協會、杭州熱電集團有限公司、杭州電子市場有限公司及杭州丹青圖文設計有限公司共同打造，依托強大的國際互聯網平台，集合國內大專院校、科研院所、企業和中介機構等眾多單位的資源構成的虛擬市場係統，是華東地區綜合性節能與環保資訊類專業網站。這在杭州節能事業的推廣和發展上具有裏程碑的作用。
未來的中國杭州節能環保網將通過整合國內節能與環保行業資源，線上收集整合行業信息，各級會員互動；線下以網站為依托，針對國內節能與環保消費群體，定向直投指導節能與環保電子版／印刷版雜誌，為企業提供網上信息發布、選擇合作夥伴、與消費者溝通互動，同時為企業提供消費者的消費信息分析報告，由此為政府指導節能與環保行業的發展決策提供依據，提供全麵的節能與環保匹配服務，如EMC（合同能源管理），最終實現節能綜合性（含招投標）信息發布和各類節能產品在線輔助交易，形成互聯網與傳統紙媒和有形市場並行的國內外節能與環保資訊與服務為主體的新型電子商務模式。
中國杭州節能環保網的建立，打造了一個以政府機關和高能耗企事業單位為核心受眾的，直接參與提供產品匹配服務——華東地區節能設備用戶和全國節能設備生產企業為受益主體的門戶網站，目標客戶是以全國節能設備為主體的生產企業、服務供應商、合作企業，華東地區節能設備用戶。
該網站的創建，也為杭州城投係統能源企業提供了新型的信息交流平台，能使各企業在國家節能減排政策的指導下，通過網絡更準確地尋找目標客戶，及時獲取更多的商業信息和成功經驗，更好地做好各項技改工作。
三、體製創新
公司2003年6月成立時的情況是半數以上是事業單位，很大一部分是傳統國有企業。經過大幅度的體製改革，現在隻餘下兩家事業單位。體製改革具體通過以下步驟實現：
第一，將事業單位轉為企業單位。原有的15家事業單位中已有13家先後完成“事轉企”改革，8家已改為投資主體多元化企業，4家國有資產全部退出，9家改為國有獨資公司製企業。
第二，針對市場化條件的成熟情況選擇企業改製路徑。能走向市場化的企業，如房地產企業基本上實現走向市場，而市場化條件不成熟的企業，如自來水、汙水處理、公交等，因為涉及多方利益，采取謹慎的態度。先讓全民所有製改革成國有投資製，然後從企業管理角度進行改造。
在改革過程中，公司在諸多方麵有領先性的創新：在國有資產協議轉讓上，國家規定的程序是兩次披露一次評估，然後進行公示，公開掛牌轉讓，之後經過一段時間資產的產權才徹底變更。在這個時間差當中就有暗箱操作的可能性，漏洞很多，但是公司在最終產權發生變更的時候再向社會公示一次，這在全國是首創的，並且成為全國在這方麵完全透明公開、形成製度的第一家。因為公用行業比較特殊，所以有些不能完全實現市場化，公司推行經營業務方向的市場化，另外在企業管理中可以市場化的元素都實現市場化。這在與公司同種性質的國有企業裏麵也是獨一無二的。此外，全國大部分都是事業單位養護道路橋梁，但杭州是實行養護企業化運作的，自2003年開始實行城市建設養護市場化招投標體製。環衛體製方麵，過去實行的是分區劃片，現在也實行了市場化招投標。
優越的地理位置和浙江先進理念推動了企業的改革進程，但是公共行業在現在的環境下市場化的條件還不夠成熟，主要表現為：政策麵或監管層不到位，定價體製不合理；由於體製問題，國有企業的效率從某種程度上來說會低於民企。雖然公司的主觀願望是希望改革，做好社會與政府利益的平衡點，但從目前體製上來看很難達到這種效果。改革必須循序漸進，在整個國家進行整體規劃設計的前提下逐步實現。
公司目前的體製改革沒有簡單地把產權轉讓作為主要的推介模式，而是采取以企業做大做強、發揮效用最大化為目標的模式。如企業在自主創新方麵，嚐試在省內或周邊拿項目，通過形成一定規模後再進行股份製改造，以項目合作的方式實現創新成果，同時也讓社會公眾進行監督，以提高創新效率。
目前公司體製改革的工作重點是資源、項目、企業的整合重組，目標是上市或進入資本市場，或者向外擴展，增加對外部市場的搶占。公司也成立了課題組，研究如何進行重組和創新，為企業改革和創新提供戰略指導。
四、管理創新〖1〗
（一）戰略創新
自2003年以來，公司在戰略方麵的創新工作，可以簡要概括為以下六方麵：
1.加大投入力度，實施了大項目帶動戰略
通過不斷加強對重點工程的工作協調和責任落實，逐步建立起一套重點工程協調推進的機製，有力地推進了各項重點工程的建設。
2.加大拓展力度，實施了開放發展戰略
公司組建以來，堅持依托既有的能力和資源，緊緊圍繞相關行業市場需求，努力推進現有產業鏈上下遊的延伸和主營業務的擴張，取得了明顯成效。
3.加大改革力度，實施了改革創新戰略
在國有企業改革政策發生重大調整的情況下，堅定不移地把改革改製作為一條主線來抓，並於2007年開始實施改革創新戰略，取得了明顯成效。
4.加大保障力度，開展了“兩保一優”活動
公司在成立不久就提出了“人民群眾不滿意的地方，就是企業發展的潛力所在，是新的經濟增長點所在”的理念，並據此在2003年底提出了“切實抓好安全生產，讓人民安心；切實增強生產和供應能力，讓人民舒心；切實提高服務意識和服務水平，讓人民稱心”的目標，啟動了以保安全、保供應、優服務為主要內容的“兩保一優”活動，並在實踐中取得了豐碩成果。
5.加大管理力度，提高了國有資產保值增值能力
公司組建以來，堅持把經營好、管理好國有資產作為重要職責，建立了一套比較完整的國有資產管理體係，確保了國有資產的安全增值。
6.加大創建力度，實施了文化興企和人才強企戰略
公司組建以來，一直高度重視人才和文化建設，毫不鬆懈地抓黨建和精神文明建設，取得了明顯成效。從2002年開始，實施了人才強企戰略和文化興企戰略，與大項目帶動戰略、開放發展戰略和改革創新戰略共同構成了簡稱為“五大戰略”的發展規劃，從而將黨建和精神文明建設納入企業發展的大係統之中，使兩者的結合更加緊密，相互促進效果更加明顯。
（二）機製創新
公司自2003年成立以來，一直把推進企業“三項製度”改革、實現機製創新作為公司發展的基礎工程，三項製度指企業用人、用工和分配機製。公司還堅定不移地組織實施了全員勞動合同製、中層管理人員競爭上崗和員工的雙向選擇，規範和完善了“讓想幹事的有機會、讓能幹事的有舞台、讓幹成事的有地位”的“三讓”機製。一係列改革舉措對進一步激發廣大員工的工作激情和積極性起到了積極的作用，也為進一步深化改革、加快發展奠定了良好的基礎。
公司“競聘上崗”和“雙向選擇”工作在精心組織實施後取得了一定成效，實現了人才的良性流動，為公司各項業務的穩步快速發展打下了堅實的人才基礎。主要有四個方麵特點：一是員工積極響應。2007年共有19人參加了9個中層管理崗位的演講答辯，每個崗位都有2人以上參與，雙選則推出了公司包括地下管道公司的所有共64個崗位供員工自主選擇。員工參與競聘的熱情尤為高漲，在公司的積極引導下，8名近兩年加入公司的新員工也參加了競聘。二是上下互動增強。新的競聘和雙選範圍擴大至公司下屬子公司，為員工提供更多崗位選擇機會的同時也實現了人才的良性互動和人力資源的合理再分配。三是崗位係數視能力而定。隨著每位中層幹部和普通員工崗位的確定，公司領導班子經過研究討論，結合崗位與個人能力在基準崗係上作了調整，有3名員工的崗位係數得到上調，3名員工下降，充分體現了公司著力推進“三項製度”改革和遵循用人“三讓”理念的決心。四是過程平穩和諧。每位員工都抓住機遇，徹底打破了“論資排輩”的陳舊觀念，為實現自我發展作出了選擇，對競聘和雙選這樣的形式也更趨認同。
公司的員工考核方法由北大縱橫公司設計，使用績效考核方法，即運用要素計點法。員工薪酬由三部分構成：要素計點年薪，這個用要素計點年薪模型來進行計算，包括基礎工資、技能津貼、績效考核薪酬等；其他薪酬；突出貢獻獎。
（三）文化創新
公司的企業文化建設總體思路為“以觀念更新推動理念創新，以文化發展推動管理升級”，自2003年以來，公司把企業文化納入企業發展戰略規劃，不斷充實企業文化的內涵，初步形成了杭州城投係統企業文化建設的基本理念。
案例3浙江省交通投資集團公司
一、公司概況
浙江省交通投資集團（以下簡稱省交投集團）是以原浙江省高等級公路投資有限公司為主體，吸納省交通廳其他4家直屬企業組建而成的一家省級交通類國資營運機構。2001年12月29日正式登記注冊，注冊資金50億元，主要經營高速公路投資、經營、維護、收費及配套服務，交通工程建設、施工、物資經營，遠洋、沿海運輸及高速公路客運等。目前省交投集團旗下有29家全資、控股子（分）公司，還參股投資了浙商銀行股份有限公司（最大股東之一）、浙江杭州杭千高速公路發展有限公司、浙江杭浦高速公路有限公司、浙江舟山岱衢港口開發有限公司等企業。
省交投集團自組建以來，按照浙江省委、省政府“建設大交通、促進大發展”的戰略構想，切實承擔著國有資產保值增值和在全省高速公路網絡建設中發揮主導作用這兩大使命。旗下通車高速公路裏程從組建時的507公裏，發展到2007年的1876公裏，占全省通車高速公路總裏程的78.8％；沿海、遠洋運輸船舶總載重噸從組建時的47萬噸，發展到2007年的176萬噸，居全國省級同類企業前列。省交投集團總資產從242.4億元發展到815.1億元，所有者權益從106.5億元發展到179.1億元，分別增長了236％和68％，資產規模和企業實力在本省名列前茅。
在規劃上，省交投集團將以資本經營為核心，高等級公路投資經營為重點，著力開發以高速公路為依托的道路運輸、交通工程建設和相關產業協同發展的公路產業帶經濟，積極發展沿海和遠洋運輸，不斷向附加值和技術含量較高的領域拓展，逐步發展成為主業突出、多元化經營、母子公司協調發展的跨地區、跨行業、跨所有製和跨國經營的大企業集團，在全省高速公路領域充分發揮了主力軍的作用。
二、技術創新〖1〗
（一）技術創新促進高速公路智能交通發展
從1996年底浙江省首條高速公路——杭甬高速通車運營開始，省交投集團旗下的滬杭甬公司就一直高度重視技術創新工作，並擁有一支全省高速公路公司中獨一無二的營運收費係統專業技術隊伍。1996年，杭甬高速公路IC卡收費係統成功開發，改變了當時全國高速公路普遍使用磁卡通行券的狀況，開了IC卡收費的先河。1999年，公司在全國率先推出預付卡交費服務，改變了現金支付的傳統方式。2006年，滬杭甬、上三高速公路推出銀聯卡交費服務，並組織以公司自有技術人員為主體的研發力量，自主開發出滿足浙江省現有運營環境的ETC係統。其特點和優點在於：一是在全省高速公路已實施聯網運營，而在所有高速公路全麵實施ETC係統條件尚未具備的情況下，由公路經營業主自行開發可以兼容其他高速公路半自動收費係統的ETC係統，在國內尚屬首例。二是由於公司基本掌握ETC係統軟件開發的核心技術，且可以與公司原有的銀聯卡、預付卡付費方式相兼容，公司隻需外購ETC係統的部分硬件設備，與國內其他高速公路普遍新起爐灶、需要建設完整的ETC車道係統相比，節約費用約50％，經濟效益十分顯著。
同時公司緊緊抓住技術人員引進、使用、培養等各個關鍵環節，積極為他們創造各種有利條件，對部分高層次技術人才在後續教育、培訓考察、專業職稱評定、職務晉升、薪酬待遇等多方麵給予傾斜。公司每年在製訂年度預算計劃時均設有專題科研經費，鼓勵下屬單位和技術人員開展項目攻關，對在技術開發上作出突出貢獻的人員給予重獎，由此在企業內部形成重視科技、鼓勵創新的良好氛圍。
（二）技術創新有力支撐舟山大陸連島工程建設
舟山大陸連島工程是浙江省“五大百億”工程之一，其中投資約100億元的西堠門大橋和金塘大橋是整個舟山大陸連島二期工程最為關鍵的部分。該工程海洋施工環境惡劣、施工難度大、技術要求高，很多施工方案為國內首創，需要相當高的橋梁建設科技作為保障。
省交投集團公司旗下浙江舟山大陸連島工程高速公路有限公司作為該工程的項目業主，按照現行委托代建的建設體製，會同舟山連島工程建設指揮部，按建設階段和運營階段的不同要求，各有側重、分工合作，在廣大大橋建設者和科研工作者的共同努力下，堅持技術創新、專題研究、科研攻關，以高標準、高要求、高技術含量的科學技術為大橋建設提供有力的支撐，確保大橋建設的穩步推進。
1.發揮科技先導，為大橋建設注入動力
大橋建設彙聚了一大批橋梁、船舶、海洋等多個學科的專家，並與浙江大學等多所高校進行技術合作。截至2007年，已經完成和正在開展的科研項目有58項，其中有29項列入省交通廳科技項目。已經完成的16項總共投入科研經費2873餘萬元。在各種科研成果中，有相當一部分達到國內領先和國際先進水平，甚至有些科研課題和新技術開了橋梁建設的先河。
2006年8月1日，“先導索直升機牽引過海”技術在西堠門大橋建設中成功實施，開創了國內橋梁建設史上在未封航條件下實施直升機架設先導索的先河。
由公司承擔的科研項目“金塘大橋可靠性管理技術與應用研究”在2007年7月的浙江省交通廳組織召開的項目鑒定會上被認為具有創新性，總體上達到國際先進水平。
2.利用科技攻關，為大橋營運提供保障
由於大橋建成通車後的營運和維護成本較高，為降低未來可預見的較高成本，也為今後的營運管理提供堅實的技術保障，公司對以下三個科研課題進行了研究：橋梁健康監測及安全評價係統研究和設計；金塘大橋非通航孔防撞技術研究；金塘大橋通航孔防撞研究。
3.加大科技研究，為大橋安全增添砝碼
舟山大陸連島工程計劃於2009年整體建成通車，通車以後的使用安全問題將是公司要關注的問題。西堠門大橋、金塘大橋在科研攻關大橋建設過程中，多項科研課題研究都涉及大橋將來建成以後的使用安全：安全行車風速研究；鋼橋梁電弧噴塗層納米改性封閉劑研製及工藝性能研究；金塘大橋海工混凝土耐久性設計與施工指南。
三、體製創新
省交投集團以創新求發展，積極引入現代企業製度，完善法人治理結構。近年來，省交投集團根據浙江省政府和省國資委關於深化企業改革的工作要求，專題研究改革改製工作，著手進行新一輪改革改製工作。母子公司體製進一步深化，明確了集團公司與子公司董事會、監事會的聯係渠道和議事程序，建立了集團公司內部溝通協調製度，為集團公司委派的董事、監事更好地履行職責創造了條件；同時還結合清產核資工作，加強內部審計和監督力度。
省交投集團旗下滬杭甬公司根據香港聯交所的《上市規則》要求，組織修訂了《公司章程》和《公司治理指引》，進一步完善了公司治理製度，並通過管理處負責人輪崗交流等措施，增強了企業活力，促進了企業水平的不斷提高。公司股價始終保持在超過上市發行價一倍多的水平，繼續穩居5家公路H股領頭羊位置。公司市值在香港1100多家上市公司中排名前100位。
省交投集團旗下的省交工集團完全按照現代企業製度的要求建立公司法人治理並進行規範運作，同時經營層及骨幹持有公司股份，使股東利益與經營者利益保持一致，立足於長遠謀劃發展，2005年以來產後的利潤大部分用於設備的再投入和資本的原始積累，為公司規模的進一步擴展和做大做強打好了基礎。
對於一個航母式的國有投資集團，如何籌集更多的資金，建設更多高速公路，一直是省交投集團努力突破的重點、難點。2004年，這個難點在改革中終於取得了重大突破，融資創新邁出新的步伐。集團公司成功發行了14億元的“04浙交通債”，為拓寬融資渠道、降低融資成本、加強與國際知名中介機構的合作、打造符合國際慣例的現代企業集團打下了良好的基礎。
四、管理創新
省交投集團積極創新管理機製與管理手段，以實現提高經濟效益的目標。集團公司於2006年9月作出了調整高速公路管理模式的決定，進一步提高了高速公路經營水平和管理效率，降低了管理成本，優化了資源配置，實現了高速公路規模化管理、集約化經營。其管理的總體思路為：改變“一路一公司”、“一路多公司”的組織構架，通過輔業分離、產業整合的方式，按照“就近、相連、集約管理、方便指揮”的要求，組建若幹家區域性高速公路管理機構，以受托管理、合並經營或資產重組的形式，負責該區域內集團公司旗下高速公路的建設、營運管理工作。高速公路管理模式的優化調整遵循以下原則：就近、相連、集約管理、方便指揮；適度規模、提高效率；精幹高效、節約成本；依法運作、互利多贏；與集團公司發展戰略相銜接；與浙江省社會經濟發展相協調。根據集團公司所屬在建、已通車高速公路和將來可能投資項目的相關情況，將集團所屬高速公路整合為上市板塊、直管板塊、浙西板塊、浙北板塊、浙東板塊、台州板塊、溫州板塊、浙南板塊這八大板塊，並對每一塊進行分別管理。
此外，集團公司進一步完善內部經營管理製度。除出台綜合績效考核指導意見外，還出台了投資管理辦法、項目建設期管理暫行辦法、建設項目委托管理暫行辦法等製度，進一步規範母子公司的關係。集團強化經營管理，特別在高速公路項目管理上，積極指導旗下項目公司完善委托建設製度。通過艱苦的協調，代建費用已從10％降到5％（2004年新開工的項目中標合同價近70億元，下降1個百分點就有可能節約投資7000萬元左右）。同時，還積極探索大宗材料采購集中招標辦法，有效地降低了建設成本。2004年，集團公司指導旗下的3家項目公司成功實施了大宗材料采購招標。據不完全統計，3家公司通過材料招投標，同類產品中標價格都較同期市場價格低，不但保證了材料的質量，而且節約成本4000餘萬元。
省交投集團旗下甬台溫公司針對之前用工方式中出現的問題進行了革新，推行收費員租聘試點。2005年11月，公司由勞務中介公司按照招工條件公開招聘，經培訓合格後，已聘用了20名收費員，有效建立起能進能出、能上能下的用人機製，激活了現有收費員的工作積極性。此外，公司還開展績效考核體係研究，並實行應用其成果。2004年9月，公司與浙江大學合作展開了《績效考核體係研究》項目。2005年7月，取得了包括《公司本部部門職能和崗位說明書》、《管理處部門職能和崗位說明書》、《績效考核手冊》和《薪酬管理手冊》在內的研究成果，並通過了專家評審。2006年，公司全麵推行該項目研究成果，並不斷予以完善。
集團公司堅持激勵機製創新，通過建立有效的激勵與約束機製，在母子公司牢固樹立以經濟效益為中心的經營理念，在整個集團公司實施以國有資產保值增值為核心、安全生產和廉政建設為保證的綜合績效考核製度。將實施綜合績效考核作為實施國有資產經營目標管理和落實國有資產經營責任製的重要手段，力求通過綜合績效考核的實施，引導母子公司領導人員的經營方向和經營行為，把企業的近期目標與遠期目標、子公司的目標與集團公司的目標相統一，從總體上提高國有資產的經營效率和競爭能力。
在企業文化的建設和創新上，集團公司將其視為一項長期的係統工程。2003年，集團公司提出了“誠信務實，奮發有為，奉獻社會”的企業精神口號。2004年，為了更好地提煉集團公司的企業精神，在集團範圍內開展了企業精神口號征集活動，最終確定了“同路同心，追求卓越”的企業精神口號。2004年12月，集團公司出台了企業文化建設三年規劃，提出了從2005年起用3年的時間構建起具有集團公司特色的企業文化體係。2005年11月，在結合保持共產黨員先進性教育活動的整改措施的落實時，下發了《關於進一步加快集團公司企業文化建設的通知》，明確了把2006年作為集團公司的“企業文化建設年”。省交投集團力爭通過一年的努力，使企業文化建設的重要性在集團公司範圍內逐漸深入人心，並逐步形成積極開展企業文化建設的良好氛圍。