2004年12月8日，聯想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業務，其中包括台式機業務和筆記本業務。具體支付方式則包括6.5億美元現金和6億美元的聯想股票。
2005年，正是簽署協議後，中方以及聯想將擁有聯想集團45％左右的股份，IBM公司將擁有18.5％左右的股份。新的聯想集團在五年內有權根據有關協議使用IBM的品牌，並完全獲得商標及相關技術，這就使得聯想的產品在全球PC市場上具有了最廣泛的品牌認知。
這次聯想的收購行為，是中國11行業在海外投資最大的一場，至此，聯想集團將成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商，這是一件具有標誌性的大事件。
當聯想要並購IBM的PC業務的消息傳出之後，整個世界都為之轟動，惠普、戴爾等國際計算機巨頭更是大為震驚，他們一方麵對自己此前不放在眼裏的聯想頓時刮目相看，另一方麵又為聯想由此形成的強勁競爭力感到擔憂。
這次收購實際上是中美兩家IT廠商的戰略合作行為。
在國內，聯想算是IT行業的佼佼者，但是在國際市場上，聯想都隻能算是新人小輩。但以聯想領導層為首的所有聯想人都不甘於在國際市場處於如此默默無聞的地位，聯想希望能夠迅速進入全球市場，並占據較大的市場份額。因此，當IBM打算賣掉PC業務時，聯想像其他覬覦領先技術的同行們一樣都擰緊眉頭掂量此事的輕重。重重壓力之下，聯想高層經過考慮還是做出了與IBM正式進行並購談判的決定。
在聯想確定了並購的戰略方針之後，許多業界人士都認為這是一次“蛇吞象”式並購，許多人也都表達了對日後聯想如何消化所並購業務的深切擔憂。的確，全球市場上由不合理並購導致企業走下坡路的案例不勝枚舉。
弱勢企業對外開展並購暗藏的風險性自然是要大於強勢企業之間的聯合，但是，不可否認，行之有效的並購是弱勢企業迅速成長壯大的絕佳途徑。所以對於聯想來說，這一場並購並不是博弈的完成和勝利，恰恰相反，聯想在全球的博弈剛剛開始。聯想並購問題的關鍵不在於是否可以進行並購，而是並購能否使自己取人之長，補已之短，以及聯想是否有能力駕馭別人的長處，使之促進聯想今後的發展。