8.1私營公司為什麼要重視對人的管理！
要知道，一個公司最重要也是最難的是對人的管理，如果管理不好，公司就會像一盤散沙，員工們同床異夢，各自盤算著自己的小算盤，更無法讓私營公司經營者容忍的是，一些得力的幹將辭職不幹或另謀高枝，帶走的不僅是人力資源，而是一批老客戶、一筆筆生意與一份利潤。
從管理學的角度講，隻要存在一個組織，必然出現一些矛盾，隻要存在著組織成員之間的利益衝突，就存在著協調與管理。如何將組織利益（這裏可以理解為私營公司利益）與個人利益（員工利益）融為一體，使個人和組織都得到合理的發展，是組織進行管理的目的所在。而其中的人力資源管理，要屬其中的重頭戲。
1980年美國先提出一句口號：“人，是我們最重要的資產。”作為私營公司的經營者，如果把人的問題處理好，那麼他就會幹許多機器幹不了的事情。公司對人才的競爭，實際上已演化為對人力資源管理的競爭。很多私營公司的經營者往往忽視人力資源，而實際上，人力資源與公司的技術、資金和原材料同等重要，因為人具有獨具的創造性和主動性，在某種程度上，人力資源顯得更為重要。
1.人力資源是公司獲取利潤的主要因素
隨著管理理論的不斷進步，越來越多的管理學家認為在競爭不斷激化的環境中，人力資源管理便成為獲取利潤的主要因素，人力資源管理是一項十分重要的任務。
2.人力資源管理與公司決策
對人力資源管理做出決策往往比較困難，因為決策的結果，往往會引起組織成員強烈抵觸和爭論。一般私營公司愛采用自上而下的決策模式，而西方的管理學家認為這種模式最容易傷害到員工的自尊心。因此產生了參與型決策，即參與執行與計劃的員工可以參與決策，這樣可以大大提高員工的責任感。而這種責任感的增加可以轉變為公司銷售業績迅速提升，成本的下降或利潤的增加。
3.忽視人力資源管理的案例
現實中！公司忽視對人員管理的案例比比皆是：
（1）員工工作一直不努力，而經營者從未給予必要的警告。
（2）經營者認為某一員工工作不合格，但從未告之，直至開除員工，員工才知道自己的工作不被上司看好。
（3）員工出現一些個人困難影響工作情緒，而經營者認為員工不努力工作。
（4）員工對現有狀況不滿希望改變，但上司卻不知道。
（5）麵對競爭壓力，公司決定裁員，而員工仍不知情。
以上這些問題都說明在一些私營公司中，上層與下層之間的溝通存在障礙，溝通的橋梁沒有完全建立起來，這樣做容易使管理層與員工之間的矛盾越積越大，最終引發衝突。
4.對人力資源問題如何進行分析
一般來說，對人力資源管理問題的分析是複雜的，人力資源的決策包含著許多因素，先人為主的分析和草率的決策，其結果都隻能帶來人才的流失和經濟的損失。經營者在準備解決問題時，應當首先分析當前的條件與環境，然後再分析現行的人力資源政策及作用。還要有針對性地提出各種解決方案，然後再評價公司的得失收益及成本等各方麵的問題。最後從中選擇一個能以最低成本取得預期成果的決策方案。經營者要將利益群體間的互動影響，人力資源的流動、報酬係統和工作係統等因素結合起來考慮，在此基礎上提出有價值的建議來。
例如，美國德克薩斯儀器公司在過去幾年的計算機業務中，其成功的關鍵因素就是降低成本來實現高效益。再如惠普公司是通過為市場提供優品質、高性能的計算機展開競爭的，因此研究開發產品創新就是其成功的關鍵。這兩家公司在雇傭和獎勵不同類型員工方麵形成的差別，也就反映了它們在經營戰略的不同。德克薩斯儀器公司注意挑選那些在降低生產成本方麵受過訓練的技術人員，而惠普公司則把重點放在聘用有創造性的搞產品開發的工程師身上。
5.對人力資源管理的政策性目標加以分類
公司人力資源管理的目標有很多方麵，因此私營公司在進行對人員管理前，可以先對人力資源的政策性目標進行一個簡單的分類，以下給出一個範例。
（1）忠誠態度：可以采取哪些措施，最大限度地提高勞動者對公司的認同感和忠誠度？無數的試驗和常識告訴我們，忠於公司的員工，能將自己的工作看做是第一需要。
（2）工作技能：經營者可以采取哪些策略和方案來提高員工的工作技能？工作技能必將會促進產品質量和生產率水平的提高。
（3）成本效益：生產所製造的策略，是否有利於提高公司的成本效益水平？成本和效益並不是總是通過削減工資，壓縮福利措施來實現的。在許多的情形下，支付更高的工資仍然是吸引和保留員工，增強盈利水平的一種有效方式。
（4）和諧一致目標：私營公司應該考慮有哪些辦法可使公司裏某些群體與另外一些群體的價值與期望相互包容並保持一致？這裏最大限度地減少工人與管理者，公司與家庭之間的衝突，通常是一種巧妙的舉措。