在人才方麵除了對國際化人才重點招募以及內部班底調整以外，增加了對中層幹部的培養。加上股權激勵以及對業務骨幹獎勵製度，TCL風氣為之一變，開始擺脫危機。
TCL又對彩電核心競爭力進行有效的提高，2008年4月，TCL液晶模組項目在惠州破土動工，韓國三星作為其合作夥伴將為該項目提供液晶麵板及相關的技術支持。後來又在全球推出了首款高清影像互動電視，它是TCL當時單款專利最多的產品，光電路方麵專利就達20多項。
從此以後，TCL大踏步趕上了自己與國內同行的競爭步伐。雖然受到了國際金融危機影響，但2008年年報顯示，TCL集團雖然營業總收入僅384.14億元，同比下降，但淨利潤卻有大幅的上升，淨利潤億元，同比增長。到2010年，TCL公司實現營業收入518.7億元，其中銷售收入502.53億元，同比增
長。同期，TCL通信業務表現也非常強勁，期內實現營業收入75.55億元，同比增長，實現淨利潤
6.11億元，全年手機及配件銷量達3622.3萬台，同比增幅達125%，海外市場銷量為3408.3萬台，同比增幅達155%。TCL終於從危機中逐步走出來，並開始向一個鍵康的發展路徑走去。
雖然已經時過境遷，但我們返回頭來再看TCL並購之路時，可以學到很多。當年並購失敗原因較多，不過最大的幾個原因是以下幾點。
第一，是好大喜功，海外擴張一連串蛇吞象般的行為成為日後尾大不掉的後患。
第二，當一連串並購意圖出爐之時，公司前途往往會係於一人的決策之上。整個股東大會起不到相應作用，凸顯了企業本身監督機製方麵的漏洞和缺憾。
第三，對於海外公司架構組成、產業鏈條整合毫無準備。這基本是國內企業海外之旅的通病。後果往往是海外業務得不到好的改善，各個部門無法在一個良好的係統運行下工作，運營成本大幅攀升。
第四，在2004年前後一段時間，我國公司決策人都有一股向通用電氣學習的風潮，但沒準備好就急於模仿，隻看到了通用電氣的多元化發展，卻忽略了其企業本身產業運行係統的建立。因此就把整個競爭力給做散了。
第五，審查不夠細致，讓外國企業把不良資產剝離轉賣給我們，輕易換取我們的企業股權、現金。
第六，對國外企業品牌過於迷信，認為買下來工廠就等於把品牌買下了。
第七，過於自信，很多海外企業本身出售的時候已經問題一大堆，所以自然企業所在國家也不予幹涉，甚至希望快點把包袱踢出去。我們企業過於相信自己處理這一係列問題的能力，所以最終導致自己陷入資金周轉的泥潭。
第八，企業內沒有建立一套好的國際化戰略人才係統，從審查、並購到接手後的運作，沒有任何的人力資源構建。
第九，太過急躁，很多事情看似很簡單，認為隻要並購過來就可以拓展海外的業務，卻不知道急躁的並購不會比一步一個腳印自己慢慢拓展和建廠來得快。
總之，TCL的海外之旅，讓自己變得更成熟了，就像鳳凰涅盤，獲得重生。雖然損失很大，但總算是亡羊補牢，猶未遲晚。
還有一個插曲是讓TCL沒有想到的，與湯姆遜合作後2006年到2007年進行重組，湯姆遜公司借機找到了漏洞把TCL告上了法庭並巨額索賠，且初審勝訴。法國南特商業法庭於2011年3月10日初審判決，要求TCL集團、TCL多媒體及其4家全資子公司向TTE歐洲公司的法定清盤人賠償2310萬歐元(約合人民幣
2.11億元)。
雖然TCL表示上訴，但從此案件中再次看到，對於中國企業海外並購，海外公司往往會利用自己所在國家的法律優勢進行一些無理榨取。“其惡如狼，其滑如狐”。另外，歐美國家對我國的一些企業並購依然比較敏感，能夠“欣然”讓我們收購的，要慎重考慮。
總之，海外之旅，先想好退路。