活下去，不要死掉
“一個人再沒本事也可以活60歲，但企業如果沒能力，可能連6天也活不下去。如果一個企業的發展能夠順應自然法則和社會法則，其生命可以達到600歲，甚至更長時間。中國古人所講的‘道法自然’，講的就是這個道理。我們現在講的實事求是也是這個道理。企業的經營管理必須求‘法’（遵循）自然法則和社會法則，必須不斷地求‘是’（規律）。”
任正非在枟活下去是企業的硬道理枠一文中這樣表述。經過二十多年的發展，華為的道路被看成是中國企業實現國際化的一麵標誌性旗幟，他所走過的道路也被視作中國企業的經典教材。但是對於任正非和華為來說，“活下來是真正的出路”這一認識卻一直都在堅持，從沒有動搖過。對於這一點，有著20多年企業經營閱曆的任正非比其他人理解得更透徹：隻有生存才是最本質最重要的目標，才是永恒不變的自然法則。因為優秀，所以死亡。創業難，守業難，知難不難。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。
也正是基於這樣的認識，任正非更明白生存的意義。當一個企業認識到這一點的時候，那也就意味著，所有的競爭不僅僅是戰勝對手的競爭，也不是一個打敗多少對手的過程，而是為了企業的生存，與自己展開的一場競爭。一個企業的成功，就是不管在什麼樣的競爭環境中，它都能夠活下來，隻要一個企業能夠一直活下來，它就能夠成長、壯大。
盡管已經站在這個行業的最前端，成為這個行業的領跑者，但生存的問題仍然在時刻考驗著華為。因為現實就是這樣，世界每天都有老朽的企業垮下去，也有新銳的企業脫穎而出。經曆過殘酷市場競爭洗禮的華為不曾被“獅虎”消滅，這並不意味著成為了獅虎的華為就沒有了生存的危機，它也許不會再被它的對手吃掉，卻有可能最終毀在自己的手裏。
這正意味著華為真正的競爭才剛剛開始，而且這將是一場沒有盡頭的競爭。其實早在1998年的時候，任正非已經提出了“華為的大旗還能打多久”的問題，把一個可持續發展的問題擺在了華為人的麵前。同時，這也應該是每個企業考慮的問題。活下去，不要死掉，這就是勝利。他曾經在一次講話中談到：“我們是世界上活得較好的公司之一，我們活得好是我們有本事嗎？我認為不是，隻是我們的每一個發展階段、每一項策略都剛好和世界的潮流合拍罷了。”
活下去，不要死掉。當一個企業清楚地認識到這一點，認識到所有的奮鬥都是為生存的奮鬥時，才會意識到，真正的競爭其實是和自己的競爭。當把可持續發展的難題擺在麵前時，華為的競爭對手就是自己。華為能否可持續發展也取決於公司的核心價值觀能否被接班人接受，能否被接班人批判和完善。接班人、股權、國際化等問題，或許都是“後任正非時代”華為必須經曆的陣痛。
案例1·瓦解工號文化：一辭驚天下
2007年10月，華為再一次成為輿論矚目的焦點。甚至連沒有聽說過華為的人也開始關注這件事，一時間爭論四起。而引發這次爭論的正是華為開始實行的一項內部調整：包括任正非在內，華為所有工作滿8年的員工都要辦理主動辭職手續，進行再競聘上崗，與公司重新簽訂1~3年的勞動合同；原有的工號製度被廢除，所有工號重新排序。同時，全部辭職員工均可獲得公司支付的賠償。當月29日，華為符合條件的員工全部完成定崗定薪及薪酬調整。
這次事件驚動了勞動社會保障部，但深圳勞動局的調查結果卻出人意料———這次調整並沒激化華為內部矛盾，深圳市勞動部門也沒有接到過任何當事員工的投訴，調查也就無疾而終。即便如此，在華為內部，這也不亞於一次地震，不安的情緒還是在華為內部蔓延。對華為人來說，“工號”就相當於很多企業的“論資排輩”，這意味著，本來那些老功臣可以坐享高薪，即使是混日子也算不得什麼大錯。而這也正是華為當時麵臨的難題。
2007年的華為正麵臨著前所未有的發展機遇和挑戰，員工隊伍急劇增長，統計表明，華為各產品線2005年以後入職的員工比例普遍高於50%以上，個別產品線甚至高達70%。但是，人員增加了，效益反而降低了。當時的現實情況是，講奉獻、講奮鬥的人少了，談條件、談待遇的人多了。大量主管跑步上崗，對基層員工的培養和績效輔導嚴重不足，組織氣氛淡漠，原有的經驗和優良文化被大量稀釋。當一個企業被老員工的不思進取的心態左右的時候，企業的前途就顯然岌岌可危了。對於華為這樣一個以科技創新、領先為主要競爭優勢的企業來說，既要保持住原有的經驗積累，又要不斷擴充原有的知識儲備，補充新的知識結構；既要老員工保持鬥誌，又要新員工持續激情。這是華為進入新的發展階段後必須立刻著手解決的問題。
根據華為的資料顯示，這次大辭職事件總共涉及了6687名高、中級幹部和員工。最後的結果是，6581名員工已完成重新簽約上崗，共有38名員工自願選擇了退休或病休，52名員工因個人原因自願離開公司尋求其他發展空間，16名員工因績效及崗位勝任等原因離開公司。
對於這次辭職事件，開始時外界的一種理解是，華為此舉是在規避即將實施的新枟勞動法枠。但在事實上，華為開出的解除勞動合同的條件遠優厚於枟勞動合同法枠所規定的標準，具有極大的吸引力。按照華為的補償方式，不僅按職工連續工作年限支付補償費用，而且還額外支付一個月工資。不僅支付合同解除前十二個月的平均工資，而且還支付上年度獎金的月平均分攤額。更重要的是，解除合同後所有離職員工都可以通過競爭上崗重新找到工作，在辭職等待競聘時，還可以享受5天到1個月的帶薪休假。在此期間，他們的公司股份仍然保留。這樣的利益分配當然具有吸引力。
據估算，在這次集體辭職事件中，華為支付的賠償總額高達10億元，這也是華為的底氣所在。而外界對這一事件的另一種解讀是，這是任正非導演的一幕“杯酒釋兵權”，目的就是廢止論資排輩、建立“一崗一薪”的用人機製。
任正非說過：“在水流速度很快的地方，沙子被洗得幹幹淨淨，沒有一絲淤泥；在水流慢的地方充滿了淤泥，沙子被淤泥掩蓋了，所以水流速度更慢了，也因為水流速度更慢了就沉澱了更多的淤泥。這些淤泥使水流變慢，讓整個局麵變得‘死水一塘’，掩蓋的沙子，阻礙了活水進入。”
也正是通過這種方式，華為完成了對公司“沉澱員工”的激活。這與華為長期以來獨特的“工號文化”有關，也與當時華為所麵臨的形勢有關。在“工號文化”的弊端嚴重打擊員工積極性的現實下，華為麵臨著一次薪酬製度的轉變，需要通過一場改革來激勵那些有奮鬥精神、勇於承擔責任並作出貢獻的員工，使他們獲益。
而當時的華為正麵臨著巨大的挑戰和壓力。華為已經進入了競爭最為激烈的國際市場腹地，當時發生的全球電信幾次大整合將決定未來電信市場的格局，接下來這幾年的發展也將決定華為近二十年來艱苦奮鬥的成果是否會付之東流。這也是當時華為所麵臨的生存壓力。
先辭職再上崗，這其實與1996年的市場部集體辭職本質上並沒有區別，都是華為保持企業活力的手段。在華為曆史上不是第一次。但是，此時的華為已經和過去明顯不同，1996年的華為沒有人看好，也沒有引起關注。而這一次涉及的群體更廣泛，觸動的是既得利益者，而且華為已經是知名企業，麵臨的壓力更大。而且牽頭的正是華為總裁任正非本人。
也就是在這次人事變革中，任正非向董事會申請了退休，董事會批準並返聘他擔任CEO的職務。2007年12月14日，任正非返聘入職。華為仍然以那種低調、不爭論的方式，繼續著自己設定的步驟。