一、設計的出發點
亨德森(Henderson)提出了報酬要素立方體(the com-pensable factor cube)，將之作為設計基於能力的薪酬體係的出發點。報酬要素立方體將一般因素轉化成了與組織具體情況密切相關的能力，對組織中不同領域、各種層次的管理者和職業人員所履行的工作進行詳細分析。通過對各種工作所需要的知識、解決的問題以及製定的決策等因素的分析，我們就可以確定“能力”。
1知識——完成規定工作、生產可接受的產品所必需的思維和行動的前提。
(1)教育——為培育完成工作所需的足夠智力而進行的正式學習。
(2)經曆——對工作中所用設備、材料、技術、運作和係統等的熟悉程度和直接參與工作的時間和工作的複雜程度。
(3)技能——利用工作中所需的人力和非人力資源時的複雜程度，或工作中要求的靈巧、準確和機敏程度。
2解決的問題——通過解釋、遵循和溝通來解決組織中的問題以實現滿意業績的各種應用知識。
(1)解釋——分析和評價指導行動的各種信息。
(2)遵循——為了利用和協調組織資源，要求遵循各種複雜程度的指南或命令。
(3)溝通——為了利用和協調組織資源，需要傳送各種複雜程度的指令、指南和建議。
3製定的決策——為了達到滿意的業績，決策中涉及的相互作用強度、範圍和複雜性。
(1)人與人之間的相互作用——在授課、谘詢、教導、培訓和開發等領域中，能夠感動他人。
(2)管理——提供和受到的監控的數量和質量。
(3)資產——在計劃、經營和控製工作中對人力資源和非人力資源的負責程度。
二、實施步驟
步驟一：確定哪些能力是支持公司戰略，為組織創造價值，從而應當獲得報酬的。
在這一步驟上，實際上要求組織界定自己準備支付報酬的能力到底是哪些。因為在不同的戰略導向和文化價值觀氛圍中以及在不同的行業中，作為企業報酬對象的能力組合很可能會存在差異。有時候，即使不同的企業所使用的能力在概念上是一樣的，但是同樣的能力在不同的組織中卻很可能有不同的行為表現。
研究表明，最為常用的20種核心能力包括：成就導向；質量意識；主動性；人際理解力；客戶服務導向；影響力；組織知覺性；網絡建立；指導性；團隊與合作；開發他人；團隊領導力；技術專家；信息搜尋；分析性思考；觀念性思考；自我控製；自信；經營導向；靈活性等。
此外，在實行以能力為基礎的薪酬體係時，與技能薪酬體係相同的一個情況是，企業往往會根據職能領域的不同，分別確定在不同領域中的核心能力，比如說在供應鏈上的核心能力和在營銷領域、人力資源領域、財務管理領域以及戰略規劃領域的績效行為能力就是不同的。
步驟二：確定這些能力可以由哪些品質、特性和行為組合表現出來，即具備何種品質、特性以及行為的員工最有可能是績效優秀者。
在一個組織把自己需要員工具備的績效行為能力界定下來以後，企業還必須明確如何來衡量這些能力，這是因為能力本身是一種抽象的概念，如果沒有一種明確的衡量手段來評價員工是否具備某種能力，那麼能力薪酬計劃本身也就無從談起。一方麵，對能力本身進行直接的衡量很困難；另一方麵，企業關心員工能力的最終目的是員工如何運用這種能力來達成企業所期望的經營結果，因此，用員工在工作過程中的行為表現以及其他特性來代替對能力本身的直接衡量不僅是必要的，而且對企業來說也是最有意義的。
在這一步驟上，企業需要通過觀察和直接詢問績效優異者是如何完成工作或解決問題的，來確定達成優秀績效的行為特征有哪些，或者說哪些行為表明員工具備某種能力。
步驟三：檢驗這些能力是否真的使得員工的績效與眾不同。隻有那些真正有特色的能力和行為才能被包括在內。
步驟四：評價員工能力，將能力與薪酬結合起來。
這是能力薪酬體係操作的最後一個步驟，根據界定好的能力類型及其等級定義，對員工在某領域中所具備的績效行為能力進行評價，然後將評價的結果與他們所應當獲得的基本薪酬結合在一起。顯然，在這種薪酬體係中，員工的基本薪酬水平高低取決於他們對於一種工作、角色或者團隊功能的理解和執行能力，他們可以因具備某些既定能力或者是能力水平的提高而得到基本薪酬的提升。一旦能力薪酬作為一種基本薪酬被接受下來，企業就可以將其內化到薪酬體係的其他部分之中，比如作為確定浮動薪酬的基礎。