績效考核有兩個目的，一是提高整體績效水平。評估應是有建設性的，有利於個人的職業發展；二是對員工進行甄別與區分，使優秀人才脫穎而出，對大多數人要求循序漸進，同時淘汰不適合的人員。
現在博能從形式上有一個很正規的“三聯單”式的MBO計劃書。每個員工每月都要與其直接經理溝通，共同確定自己下一個工作目標(逐項量化)，並對上個月的完成情況進行打分。最後形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經理和人力資源部各執一份。MBO的評估結果與當月獎金直接掛鉤。如果MBO所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當於其基本工資40％的獎金。
比如，博能某位員工負責一個公關客戶，他為了維護好這個客戶，這個月要對其進行10次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發傳真，等等，這些在MBO中都不會提及。管理者隻看一項指標，就是客戶服務的質量，而這以客戶的評價為標準。如果客戶不認可，你做了什麼都沒用。有這樣一個例子，有一個客戶經理做一個客戶項目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最後卻由於種種原因，包括一些客觀原因，這個項目做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。那麼他這項工作的績效就是零，1％都沒有，而這項工作占了他當月MBO的50％。最後他是不舒服，因為人失敗了總會有一些挫折感的，但是他還是接受了，並沒有覺得公司的MBO係統有問題。因為整個係統他都參與了，他也認可了這種價值體係。
概括起來，績效管理是一種幫助員工完成他們工作的管理手段。通過績效管理，員工們可以知道上級希望他們做什麼，自己可以做什麼樣的決策，必須把工作幹到什麼樣的地步，何時上級必須介入，從而為管理者節省時間。
在業績考核製度的實施過程中，企業管理與人力資源中心在考核中設立了三級考評體係，使被考核人由直接領導進行考核，同時又受到間接領導和企業管理與人力資源中心的雙重審核監督；並且整個執行過程是一個被考核人始終與上級領導相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。除此之外，企業管理與人力資源中心又建立了嚴格的投訴製度，為績效考核管理的客觀公正提供了進一步的保障。
考核製度自推廣實施以來，取得了顯著的效果。一方麵，員工個人對集團公司、本部門以及個人的工作目標都有了清楚的認識，從而使工作職責更加清楚，工作重點更加突出，改變了以前職責不清、重點不明的狀況，提高了個人的工作效率和業績，促進了整體業績的提高。另一方麵，領導者也清楚了在哪些方麵應該給下屬必要的指導，在哪些方麵應該下放職權，讓下屬充分發揮自己的才能，出色地完成本職工作，從而使領導者有更多的時間和精力來做好整體協調與指揮工作。
在執行過程中，一部分員工對績效管理有疑問和誤解。例如：績效考核是不是就是簡單填表、交表？績效考核是不是就是為了找員工的不足與缺陷？績效管理到底是什麼，又不是什麼？
績效管理是一個持續的溝通過程。這個過程是通過員工和他或她的上級之間達成的業績目標協議來保證完成的。績效管理對員工既定的工作職責，員工的工作對公司實現目標的影響，員工和上級之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效，工作績效如何衡量，如何排除影響績效的障礙等方麵有明確的要求和規定。
關鍵的一點是，績效管理工作是上級與員工一起完成的，並且最好是以共同合作的方式來完成。因為它對員工本身、上級和組織都有益。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它意味著上級同員工之間持續的雙向溝通，其中包括聽和說兩個方麵，它是兩個人共同學習和提高的過程。因此，整個績效考核的一個核心工作就是溝通。
績效管理絕對不是經理對員工的單向工作，也絕對不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，更絕對不是隻在績效低下時才使用的懲罰工具。它是兩方麵持續的溝通過程——這才是關鍵點。
另一方麵，既然績效管理是一個與員工合作完成的過程，那麼它對員工又有什麼益處呢？
經理在工作中有諸多煩惱，員工在工作中也有很多煩惱：他們不了解自己是工作得好還是不好；不知道自己有什麼樣的權力；工作完成很好時沒有得到認可；沒有機會學習新技能；自己不能作任何簡單的決策；缺乏完成工作所需要的資源，等等。