授之以“漁”
很多人一聽培訓就搖頭：我都舍不得花錢給自己培訓，這麼奢侈的事，你還是推銷給那些有錢的大企業吧。但其實中小企業初期的培訓，一分錢都不用花，因為企業主自己就必須是訓練師，並且，上班的每一分鍾，和員工的每一次交談都可以構成一次培訓。隻要你善於掌握，用不了多久，你會發現自己輕鬆了，也可以有更多的時間考慮更重要的問題了，比如公司的下一步發展計劃。
很重要的一件事是培訓完成後，你要讓受訓的人複述一遍並指正其中的錯誤點，直到受訓者能夠清晰、完整地複述你告訴他的內容為止。
首先需要進行的是常識培訓。你必須告訴員工，在這個企業工作需要哪些常識。一些是關於企業內的，比如和他工作相關的上下遊工序是誰在負責，他該如何和他們去交接，怎樣才算真正完成了一項工作，等等；另一些是企業外的，比如有一個顧客要郵購公司的某產品，是應該款到付貨呢，還是貨到付款，諸如此類。你可以把這類常識列一個清單，想清楚你自己是怎樣應付此類情況的，然後分別告訴承擔這些工作的人就可以了。隻要你堅持這樣做並隨時修正在工作中發現的問題，過不了多久，企業就會擁有一套比較完整的工作職責和工作流程了，你會發現自己輕鬆了一點點。
許多大企業擁有比較完善的新人入司教育，也不過是多次這樣的積累罷了，沒什麼了不起的。並且，你的風格會在多次這樣的簡單培訓中潛移默化每一個員工，久而久之，企業文化也就形成了。
常識培訓非常重要，因為它將幫助你的員工迅速進入到你要求的工作狀態。並且你一定要相信，麵試時你看到的聽到的都是最好的一麵，而當一個員工新進入一個企業時，麵對完全陌生的環境，他連一般水平的發揮都難以做到。
緊接著的是比常識培訓更洋氣一點的叫法，稱為建立共同願景。“願景”這個詞的流行是在彼得·聖吉的《第五項修煉》被讀懂和更多讀不懂的人廣泛推崇之後。意思是目標的圖形化和具體化。比方你想要幸福的生活，用願景來解析可能就是“有車、有房、有上百萬的存款、孩子上名牌學校”，等等。當然，還可以更具體些，比如車子的品牌，房子坐落在哪裏，存款在哪家銀行，孩子上哪所學校……越具體就越會刺激你的腎上腺激素分泌，越能引發你的欲望，越能驅使你奮鬥，這是成功學的重要一課。
技能培訓是持續不斷的工作。作為企業的老板，你可以把這件事情交給資深的員工去做。並為此支付額外的津貼，千萬記住，任何人額外的付出都應該得到額外的回報，免費的東西並不可靠，比如免費電子郵箱。但你肯定要製定明確的標準，比如何時達到何種程度。
還是要講究一些技巧
據一項調查表明：一般跨國公司的培訓費用是其營業收入的2％～5％，而愛立信的培訓投資在這些跨國公司中位居前列。在愛立信，接受培訓的員工不是以“新”“老”來劃分，而是以崗位職務來劃分為管理人員和專業人員。專業人員又分為兩類：技術人員和職能部門的職員。技術人員一般為售前、售後工程師以及研發工程師；職能部門職員一般為財務會計、行政文秘、人事職員等。愛立信也把這部分員工劃分在專業職員的隊伍中。當然，這些員工中有“新手”也有“老手”，但培訓不以這個標準來劃分，在培訓麵前隻有“通訊兵”和“坦克兵”的區別，而沒有“新兵”與“老兵”之分。
作為管理者，應該了解企業培訓中應當遵循的原則。下麵分別加以敘述。
參與原則。在培訓過程中，行動是基本的，假如受訓者隻保持一種靜止的消極狀態，就不可能達到培訓的目的。為調動員工接受培訓的積極性，日本一些企業采用“自我申請”製度，定期填寫申請表，主要反應員工過去5年內的能力提高、發揮情況，今後5年的發展方向及對個人能力發展的自我設計；然後由上級針對員工申請與員工麵談，互相溝通思想、統一看法；最後由上級在員工申請表上填寫意見後，報人事部門存入人事信息庫，作為以後製定員工培訓計劃的依據。同時，這種製度有很重要的心理作用，它使員工意識到個人對工作的“自主性”和對於企業的主人翁地位，疏通了上下級之間交流的渠道，更有利於促進集體協作和配合。
激勵原則。真正要學習的人才會學習，這種學習願望被稱為動機。一般而言，動機多來自於需要。所以在培訓過程中，就可應用種種激勵方法，使受訓者在學習過程中，因需要而產生學習意願。