五緣關係、家族倫理製約，使溫州企業難以吸收社會資本，難以引進職業經理人，難以協調家族與支薪經理階層的利益衝突；泛家族主義擴展了社會信任機製，但是無形的社會關係網絡又決定了溫州模式的變革邊界；有限的合作使得溫州企業難以真正進行社會資本運作等等。從家族製來說，由於在溫州樹大根深，會形成與現存製度安排共生共榮的組織和集團，他們對這種製度有著強烈的需求，使它沿著既定的軌道持續下去。當製度變遷損害了家族成員的利益時，為維護自身的利益，他們將阻撓產權製度的變遷，這樣，製度的變革就需付出非常大的交易成本。所以，溫州模式的變革如果沒有文化的變革是不可想象的。從家族企業邁向現代企業過程中，除了製度的突破與外在條件的完善外，必須進行文化的重構。
一、思想理念的轉變
思想理念的轉變是溫州非正式製度變遷的核心內容。溫州自古以來就強調功利的價值取向，與傳統經濟相適應的思想意識對經濟社會生活的影響極為深刻。家族觀念、五緣關係、人情觀念等非正式製度嚴重地影響市場經濟製度的運行，突出表現為家族主義與市場遊戲規則的矛盾、五緣關係與契約信用的矛盾等等。例如，溫州的家族企業中的權威力量顯露無遺，老板的權威是不可動搖的。現代企業管理革命正是要通過對製度、機製的強調去衝淡那種帶有封建色彩的家長製權威。家族企業的一個大“手術”是對那些老板本人開刀，讓他們意識到他們傳統的管理模式已受到挑戰，必須著手去建立一種新的管理體製，而自己也受到它的製約。
不少溫州企業開始注重在發揮領導者個人權威的同時，在企業內部建立完善的兩權分離的法人治理結構、激勵約束機製和科學的決策機製，將集權和分權有機結合起來。一些企業如正泰電器與莊吉、報喜鳥服裝，把“精神領袖”的經營理念以製度化、規範化的形式確定下來，並潛移默化地形成極具感召力的企業文化，用製度、文化底蘊而不是靠鐵腕人物的威懾力產生激勵、約束。
二、倫理道德的建設
（一）社會道德責任的建設
倫理道德規範是非正式製度中的重要因素，對製度產生重要影響。在市場經濟發展初期，溫州由於不注重質量，不注重信用，幾乎成了“假冒偽劣”的代名詞。目前，溫州商人遭遇的道德危機更令人尷尬：炒房團、炒煤團、炒棉團、炒產權團等備受指責。另一方麵，也有媒體評價說，溫州企業已經進入“道德經營”的階段，對自己、對企業承擔的責任提出了更高的標準。如報喜鳥和喬頓已經名列我國首個製造業行業社會責任--中國紡織企業社會責任管理體係（CSC9000T）10家試點單位之一。均瑤集團成為國內第一家進入聯合國“全球契約”的企業，該契約要求企業嚴格遵守對社會扶貧、環保、勞工福利等十項責任。
（二）管理道德責任的建設
管理道德上的問題在國內外都是非常嚴峻的，特別是經理道德狀況每況愈下。考夫曼、克貝爾和楚勒納在1986年的一項研究得出的結論是：現實中的商業道德--尤其在年輕經理中表現出了一種明顯的“投機基本傾向”，而積極的倫理定向則相對較為少見。企業經理機會主義定向模式表現出四個基本形式：①機會主義者的典型特征是具有一種明顯的“自我中心化”傾向。②成功就需付出代價。要想成功就不能有所顧忌，就可以不忌諱不正當的行為。③機會主義者同時具有高度的物質享樂主義特征，因而成功的生活就是必須使生活更舒適，享有更多的閑暇和更大的物質豐裕。與自我中心主義的生活方式相一致，機會主義者認為道德是純粹的情感表達。自我處於中心地位，自我成為評判善與惡的唯一標準。
霍爾斯特·施泰因曼和阿爾伯特·勒爾在《企業倫理學基礎》中介紹了尼爾森對經理類型的分析。尼爾森把經理劃分為四種類型：①隻知道履行職責而不問其道德後果。這種人唯一追求的就是從技術上確保任務的完成，而從不思考這種做法合適與否。他們對自身行為的道德性質毫不關心，他們在技術上是高效率的，而在道德上是漠然的。②懂得善惡之分，但是為了謀取個人私利，也有意識地從事非倫理行為。這種類型的經理遵循的是一種“算計過的惡意行為”模式，他對其他人提出不道德的要求，完全是出於其個人利益的考慮。這種經理懂得適可而止，他不會冒天下之大不韙，但正是這種經理的行為並非十惡不赦，因此才是常見的、普遍的和危害性最大的。③有道德缺陷的經理類型。這種類型被稱為“浮士德式”，他為了達到自己的目的，會不惜采取卑劣和惡毒的手段。由於社會公德和法律的約束作用，這種類型經理的非倫理行為通常會以較隱蔽的方式出現，往往能夠躲過公眾的視線。④作為“組織公民”的理想經理典範。這種類型在現實中雖然不多，但卻是真實存在的。他們是後現代經理的典型，他們的倫理水準遠遠超出一般經理的水準。“按照尼爾森的看法，所謂的組織公民是這樣一種經理，他不是毫不思索地服從所有的指令，他的行為也不是純粹取決於利益的考慮。他擁有一種道德判斷力，並通過獨立思考將這種道德判斷運用於具體的行為情景。……如果沒有一種相應的、組織上的‘外界支撐’，這種剛正不阿，這種‘皇冠前的男子漢氣概’，對於個人很快就會成為一種苛求。”