第五天，內容改為：“讓您久候的這部無論外型、衝力、耐用度、耗油量等都能令您滿意的野狼125摩托車，就要來了，煩您再稍候兩天。”
第六天，內容又改為：“對不起，讓您久候的野狼125摩托車，明天就要來了。”
第七天，這種新產品正式上市，刊出了全頁麵積的巨幅廣告，造成了大轟動。三陽工業公司發送各地的第一批幾百部“野狼”摩托車，立即全部售罄。以後，銷售應接不暇。若幹地區的經銷商等不及廠方送貨，自己派人到工廠爭著取車，以應付買主的需要。“野狼”成為市場上的熱門貨。經銷商的信心提高了，三陽工業公司也聲譽日隆。因而，不僅“野狼”，就連三陽工業公司以往生產的其他摩托車的銷路也變得好銷得多。
廣告公司對這次廣告策劃進行了評估。他們調查到，全台灣以往日銷摩托車約200輛左右，停購六天，少說要延滯了700~800輛的車子成交。新產品一上市，便從中爭取到了不少成交量。他們還從公路監理部門了解到，廣告發布的這幾天中，申請牌照的少多了，過了那幾天，又突然增加了許多。這就是先聲奪人策略的無窮魅力。
評析
這則廣告之所以大獲成功，給三陽帶來了巨大的利潤，是由於其“先聲奪人”的策略引起人們的極大興趣，造成一個吸引力很強的懸念，而被人們所注目，所關心，隨著時間的推移，懸念如層層剝筍，步步推進，最終“野狼”摩托車“千呼萬喚始出來”一下子形成轟動效應，掀起了購買熱潮。
6.走為上計，鄭周敏適抓機遇步青雲
鄭周敏（Tan Yu），祖籍福建省石獅市永寧，年幼時由於家貧，他進學校讀書的機會很少，10多歲時即開始以打漁為生，從早到晚飄泊在江河之中，每天將捕撈到的魚蝦拿到街上去擺賣，換回幾塊錢養家糊口。後來，他又轉行做小販。
第二次世界大戰後，他到首都馬尼拉去尋找工作，由於他年齡太小，又沒有專業技術，踏破了鐵鞋也覓不著一份工作。他反複思考後，決定再當小販，在街邊擺賣小商品。一次，他在擺賣中獲悉紡織紗廠十分需要繞紗用的紗管。於是，他四處詢問收購破爛的店鋪及一些織布廠可否供應紗管。他的目標果然選對了，那些紡織廠用完了棉紗後，一個個的紗管成了廢物，一般情況下當垃圾扔掉，如有收購破爛的小販需要，亦會很便宜賣給他。鄭周敏很快與這些織布廠建立了紗管買賣關係，然後又向急需紗管的紡紗廠簽訂供貨合約。他以賤入貴出的辦法，不到兩年時間賺了10多萬披索。
當一些紡紗廠發覺到紗管的來源後，也逐步自己直接與織布廠建立供紗及供紗管的關係。鄭周敏在這樣的情況下，果斷地放棄這項業務的經營，自己辦起小型織布廠，利用他在買賣紗管時建立的客戶關係，使他的工廠業務獲得了迅速發展。不到10年時間，他先後辦起6家工廠，很快成為菲律賓知名的大廠商。
70年代，他結識了菲律賓當時的參議員阿基諾，並對阿基諾予以了一定的支持，因此得罪了當時執政的總統馬科斯。後來，馬科斯因當時菲律賓政局動蕩，在全國實行了軍管，令當時菲律賓的經濟受到了較大影響。
鄭周敏本來就是位機敏的商人，對市場行情分析頗有卓見。此時此景，經反複思考和深入的市場調研後，他決定如經營紗管那樣，采用“走為上”計策。
鄭周敏敏銳的看到市場環境發生了變化或競爭對手過於強大，這些情況都對自己不利，感到沒有取勝的希望，便果斷地作戰略戰術的轉移，尋求新的發展點或保存實力，以便東山再起。
鄭周敏非常清楚的知道下例的一個故事：美國汽車行業的兩個“大哥大”，即通用汽車公司和福特汽車公司，它們年產汽車500多萬輛，世上無人能比，在世界汽車市場及美國市場占據著絕對優勢。它們傲視著各國汽車製造商，根本不把別人當作競爭對手。豈料在70年代連續發生了兩次石油危機，使汽車所耗用的燃料價格暴漲，出現了人們買得起車而用不起車的難題。
此時，靈活善變的日本汽車廠立刻盯準了這個機遇，迅速推出耗油比美國汽車少一半的輕型轎車。美國通用汽車及福特汽車像決堤一般，被日本汽車占據了許多市場，並且產品積壓如山，出現大量虧損，麵臨裁員、停產的威脅，為什麼會突如其來地出現這種惡運呢？原來美國的汽車製造廠是一貫以“豪華、體積大、耗油多”為特點占據市場的。在石油危機未發生前，耗油多的缺點未充分暴露出來。
在此危急關頭，美國通用汽車公司和福特汽車公司，不愧為有豐富經營經驗的老牌勁旅，果斷地采取了“走為上”的計策，不再堅持以老大的傲氣，及時調整策略，在日本汽車如洪水猛獸般衝來後，通用汽車公司卻屈於日本豐田汽車公司之下，以自己現有的廠房和技術設備力量，與豐田在美國合作生產日本的輕型耗油少的汽車。這樣才穩住了自己的陣腳。日本豐田汽車公司亦不是笨蛋，它考慮到的是與通用合作就地生產，可以衝破美國汽車入口的關稅壁壘，更大地占領美國市場，故亦作了“走為上”的善敗決策。
福特汽車公司在這危機之時，同樣采取“走為上”計策。其不同之處是調整內部的傳統生產和經營方式，把長期固守的“大而全”策略（即所有汽車零配件自己設廠生產，連購進礦石煉鋼、買進橡膠生產輪胎、購進玻璃砂加工擋風玻璃等等，一切歸自己工廠生產經營），改變為公司外的協作廠商提供，這樣可減少自己的包袱和管理、技術跟不上的難題，從而降低了生產成本，渡過了危機。
上述兩家世界級大廠商的“走為上”計策給鄭周敏啟發很大。他感覺到菲律賓當時形勢不可能一時好轉，於是他“走”到當時正在經濟騰飛的台灣省去經營。他把大部分資金移到台灣，在那裏開設亞洲信托公司，大規模地經營房地產和各種貿易。由於他把握住了台灣經濟當時正在上升的機遇，他的業務因此直步青雲。到目前為止，鄭周敏光在台灣的亞洲信托銀行及華僑銀行所投的股權，就值15億美元。
進入80年代後期和90年代，菲律賓的政局發生了變化，阿基諾夫人曾一度執政。此時，鄭周敏又折回菲律賓投資和經營。現在，他在台灣和菲律賓擁有大量的土地，在馬尼拉灣畔預計投資180億美元興建亞洲世界城。他旗下的亞洲世界國際集團分別在菲律賓、台灣、香港、美國、加拿大擁有農工商集團、亞洲與亞洲人集團、環亞集團、中美投資股份有限公司、美國加州銀行、亞世分公司等數10家公司，近年還向中國大陸投資。據《福布斯》雜誌公布的資料，鄭周敏現有財富約20億美元。
評析
為保存有生力量而躲避或擺脫種種障礙，以求再戰並且獲利，乃是本計要義所在。商戰之理與兵戰相通，經營者麵對不盡如人意的行銷現實，做出走為上的決策，不僅“左次無咎，未失常也”，有時還能贏得“柳暗花明又一村”的奇效。鄭周敏正是這一次次的“走為上”，終使自己在商場中崛起，進而躋身世界“億萬富翁”的行列。