創立於1933年的日產汽車公司，是一家世界知名的汽車製造商，其業務範圍以汽車為主，並涉及宇宙航空、工業機械和船舶等各個領域。在汽車方麵，據1996年統計國內汽車產量約為161萬輛，海外產量約為107萬輛，日產不僅為日本國內的客戶提供汽車，其海外工廠的足跡也遍布世界170個國家。2003年，日產汽車公司營業收入達560.41億美元，在財富全球500強中排名第41位，在日本這個汽車大國裏僅排在豐田和本田之後。
一、發展曆程
日產汽車公司的前身是戶鑄造公司和日本產業公司合並的汽車製造公司，1934年更名為日產汽車公司。目前，這個龐大的跨國集團公司的生產範圍除各型汽車外，還涉足機床、工程機械、造船和航天技術等領域。
日產最早的產品隻有貨車，名叫達特桑。1952年日產開始了技術引進和吸收，從英國奧斯汀引進了A40小客車製造技術。20世紀60年代以後，日產汽車公司迅速消化吸收了英國技術並設計出自己的達特桑小汽車，從此進入美國市場。十年間，日產通過全身心投入產品質量和新技術開發，不僅獲得權威的“戴明質量獎”，而且在海外建立了第一家分廠——墨西哥分廠，這時候的日產汽車產品已經達到相當高的技術質量水平。70年代，日產汽車公司進入飛速發展期，日產汽車大量湧入美國市場，並在70年代和80年代初成為世界十大汽車公司之一。
80年代，日產汽車的國際化戰略開始實施了，除墨西哥廠外又相繼建成了美國分公司、英國分公司、西班牙、意大利的合資公司以及東南亞、澳大利亞的裝配廠。1980年1月，日產汽車公司取得了西班牙最大農機卡車廠家――摩托盧伊比利卡公司股份的36%，同年11月，技術援助合同得到認可，兩種商業汽車“巴特魯”、“巴拿特”獲得認可。1983年，西班牙加入歐洲共同體組織，為了為將來占領歐洲共同體市場作好準備，日產汽車公司開始把生產這兩種商業汽車作為進軍歐洲的基礎。
日產汽車公司對歐洲進行攻堅戰的關鍵，是對英國的單獨發展計劃。1980年6月，日產汽車公司得到英國政府工業部關於發展企業為宗旨的正式的邀請，很快在1981年1月，日產汽車公司發表了為建設小型轎車工廠而事前進行調查的意見，計劃將建立100%出資的當地法人企業。在英國政府指定的開發地區，或在特別開發地區建設工廠。該工廠的年產量為20萬輛，規格是1600CC級的FF家庭用車。
進入美國市場的問題是施展世界戰略的最重要的課題。1980年4月，小型卡車工廠建設；同年7月，日產摩托製造公司建立；8月，發掘起用原來福特公司負責生產的副經理馬濱特拉裏奧就任經理；10月，在田納西州的省府納西比盧邁郊的斯馬拉市購買了340萬平方米的工廠地基並於1983年底完成建廠。該廠的總投資額為3億美元，職工有2200人，年產日產卡車12萬輛。從鍛壓電焊、組裝、塗料直到最後裝配都是流水作業。
截止到1990年，日產公司海外汽車產量已達64萬輛，美國分公司的產量在1992年達到44萬輛。到2002年，美國谘詢公司Harbour&Associates發表了“全美汽車工廠生產效率報告”（TheHarbourReportNorthAmerica2002），在生產率方麵，日產連續8年居首位。在2002年的汽車展的新聞發布會上，日產展示了Z運動型轎車的原型。日產還在密西西比州設立新廠房，用於製造麵向美國市場的大型輕便貨車、大型運動型多用途車和一種新的微型車。
二、全麵再造，革除積弊
作為日本第二大汽車製造商，日產曾一度陷入日本曆史上虧損最為嚴重公司的悲慘境地。然而，通過與法國雷諾的合作，並在“成本殺手”卡洛斯戈恩的領導下，實施了一係列大刀闊斧的改革，使日產汽車脫離了瀕臨破產的邊緣。在日產的複興改革能夠取得巨大的成功，與其獨特的企業再造策略是密不可分的。卡洛斯一上任，首先對日產的經營弊病做出了科學的診斷，然後從人事薪酬、責任承擔和組建團隊上進行深入的改革，為其“增值計劃”和“180計劃”的全麵成功實施奠定了良好的基礎。
1.9年虧損，重病纏身
10多年前，作為在中國進口汽車銷售量最大的兩家公司之一，日產一直和豐田暗中較勁，日產北京事務所的一位高級職員曾調侃說，“豐田公司是鄉下人，我們是城裏人”。就兩家總部所在的東京銀座與名古屋豐田市而言，確有城鄉之分。雖屬笑談，但唇齒間也透出了日產人的自豪。1933年，日產自動車株式會社成立，豐田公司還沒開始造織布機呢。50年代初，日產就造出了DATSUN轎車，最早將轎車出口到美國，以後又占城掠地，在17個國家建立了21個製造中心，年產量達到240萬輛。日產的“總統”，是日本最早製造出的高檔轎車，它的技術開發中心是世界第一流的，看過就明白“技術日產”稱謂，實在太恰當不過了。
但是從1991年起，“技術日產”的經營狀況卻每況愈下，到2000年連續9年虧損，背負債務高達21000億日元，市場份額由6.6％下降到不足5％，瀕臨破產，不得不接受雷諾重組。雷諾出資49億美元，購得其36.8％股份，成為它的第一大股東，獲得經營管理權。
日產從1991年到1999年這8年中，連續8年失去市場份額，日產在全球的市場已從當初的6.6％降到不足5％，而在日本的國內市場則遭受了27年的持續下跌。8年中，日產有7年虧損，同時，日產背負著高額債務。從1999財年開始，日產汽車的淨負債額已達2.1萬億日元。
在卡洛斯戈恩剛剛接手日產汽車公司的首席運營官之後，他的第一感覺如同他在講演中所說的那樣：“第一，日產目前的狀況很糟糕；第二，我打算在短期內將其推回正軌，並保持其長期的正常運作。”當時人們的反映完全一致，每個人都同意第一個看法，而沒有一個人同意第二個。道理不難理解：對於一個疾病纏身的重症病人，要想很快康複是不容易的。很多人認為，要在短期內重振日產雖然不是毫無辦法，但至少是很不現實的，迅速地改變局麵，隻是這位完全在歐洲學習工商管理的“外來和尚”的美好願望和豪言壯語而已。
2.分析優劣，科學診斷
解決困難的第一步是找到造成當時經營困難的問題和公司的優勢，真正了解公司“是什麼”，這是非常重要的步驟，也是“知彼知己”的一個重要方麵。這樣一個簡單的問題，實際上並不是困難中的公司領導人能夠清晰認識到的。公司的問題到底出在哪裏呢？卡洛斯戈恩認為，五大原因使日產每況愈下：一是企業員工缺乏活力；二是日產缺乏緊迫感；三是跨功能、跨領域的運作能力不夠；四是對客戶的關注不足；五是沒有長期計劃。以利潤定位為例，日產除了生產汽車和汽車零部件外，還生產各種紡織機械、人造衛星和國防火箭等宇航工業產品以及船舶機械，而後幾類業務由於缺乏類似汽車工業那樣的技術優勢，虧多盈少，造成大量資金沉澱和虧損包袱。
關於公司的優勢，在卡洛斯戈恩看來，日產有一個很堅實的複興基礎，它包括：一是日產在192個國家進行運營的分支機構，有一個領先世界的汽車製造係統，以及在英國桑德蘭的工廠連續3年（1997年至1999年）被經濟情報局（EIU）評為歐洲最有效率的工廠，而且在美國斯摩瑞納的工廠也被2000年的《Harbour》報告評為美國最具生產力的工廠；二是在發動機和傳輸係統等關鍵性技術領域保持著領先地位；三是日產和雷諾汽車公司建立的聯盟給日產帶來了強有力的支持，在地理區域，產品和技術上帶來互補；四是日產擁有高超技術和盡職盡責的公司員工。