很多人一聽到雀巢，可能就自然而然的看著自己的茶杯或者是想著來一杯香濃的雀巢咖啡！的確，生活在21世紀，如果說沒有聽說過雀巢還真的讓人覺得有點匪夷所思！因為很多人在一出生就與之結下了不解之緣，從嬰幼兒時的奶粉到現在的很多飲品，隨時可發現雀巢的身影在周圍出現。而這一切都是發展了136年已成為全球最大的食品公司——雀巢公司，在世界各地致力於提供小到大日常生活營養所需的各式優質食品給我們帶來的更好的生活享受。2003年，雀巢營業收入572.79億美元，在《財富》全球500強中排名第38位。但雀巢的發展並不是一帆風順的，幾次的危機都讓雀巢在商場中有如履薄冰的感覺，但其良好的“防患於未然”的危機管理總是讓雀巢公司安然的度過難關！
一、發展之路
雀巢的創始人內斯爾在1867年創立了育兒奶粉公司，以他的名字Nestle為其產品的品牌名稱，並以鳥巢圖案為商標圖形，這就是當時雀巢的雛形。其實，內斯爾創立這個公司得益於一個偶然的機會，1865年，一位朋友告訴內斯特爾，由於嬰兒喝了他研製的奶粉，都健康地成長起來，改變了嬰兒不喝牛奶的習慣，為母親們排了憂解了難。聽到這一消息後，內斯特爾萌發了創立公司的想法，公司開業後，“雀巢”育兒奶粉的銷路一直很好。1905年，雀巢育兒奶粉公司與美國人辦的另一食品公司合並，取名雀巢英瑞煉乳公司。1936年改為雀巢——英瑞持股有限責任公司。1947年為瑞士公司所購進，取名雀巢食品公司，1977年改為現在的名稱，總部設在瑞士的韋維。
20世紀初，雀巢公司開始實行多樣化生產，並在世界各地收購並建立企業，1929年它收購了瑞士的彼得凱勒柯勒巧克力公司，但當時的多種經營規模還不大，公司規模的迅速擴大主要是依靠速溶飲料，特別是1938年研製成功的速溶咖啡。由於瑞士本國的市場容量很有限，所以雀巢公司一開始就利用自己在技術上的優勢迅速向外擴張，至30年代它的市場已經擴大到歐洲各國、英屬各自治領地、北美和拉丁美洲各國，占領了世界咖啡飲料市場。第二次世界大戰期間獲取大量利潤，戰後雀巢在世界各地吞並了數十家外國食品和其他企業，其分支機構遍布於美國國內許多地方以及從日本到德國的許多國家，成為全世界規模最大的食品製造商。
第二次世界大戰後，雀巢公司的業務發展十分迅速，它的全球戰略的主要內容是：第一，加強新產品的研究和開發；第二，在西歐和北美收購其他企業，發展多種經營；第三，不斷向海外擴張，以其優勢產品如速溶咖啡、飲料、奶製品和巧克力糖在發展中國家開拓市場。
70年代後期，其全球戰略有所變化，減少了在發展中國家的業務，轉而以美國市場作為經營重點。1980年底設立了北美經理部，統管在北美和加拿大的子公司，目標是在1985年把其全球銷售額中美國市場所占的比重提高到30%。為實現這一目標，雀巢公司采取了以下主要措施：首先，加速研製新產品，如一些配製好的低脂肪低熱量便餐、無脂正餐、沙拉調料和調味品等。其次，加強銷售力量，把相當數目的產品由過去通過經銷商改為直接推銷到用戶，以奪回曾一度被其他公司奪去的一部分速溶咖啡市場。再次，擴大非食品業務，實行經營多樣化，例如逐步增加在美國的旅館數目，收購化妝品子公司等。1980年，雀巢公司在美國的銷售額已上升至23億美元，占其全球銷售額的20%左右。
1991年，據美國蘭通公司的調查結果，雀巢咖啡這一品牌被列為世界10大著名品牌之一。1994年，雀巢被美國《金融世界》雜誌評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達115.49億美元，僅次於可口可樂和萬寶路。在1997年，頭10個月的營業額已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217.5%。2000年，雀巢公司在瑞士企業排名榜上，以744億瑞士法郎的年營業額名列榜首。2001年，雀巢以103億美元收購寵物食品公司RalstonPurina，成為當年全球十大並購案之一，進一步強化了雀巢在該市場的地位。2002年，雀巢在《商業周刊》評出的全球100家最有價值的品牌排行中位居第22位，被譽為當今世界在消費性包裝食品和飲料行業最為成功的經營者之一。
二、防患於未然，安然度難關
每個大型企業都有其獨到的經營管理策略，才能夠在日趨激勵的商場競爭中立於不敗之地，而像雀巢這樣經曆了136年曆史的老牌企業更是在多年的洗禮中摸索出一條“永不言敗”的管理之路，在克服企業經營危機和維持本公司在本行業市場內的領先地位上，雀巢公司堪稱成功的典範。它的成功並不局限於短期利益的獲得或某一局部戰場的勝利，而是著眼於樹立持久的戰略目標，通過優化品牌結構，化解各種危機，在糾錯中不斷發展壯大，走出了具有自身特色的危機管理之路。
1.在不斷糾錯中成長
商場上永遠沒有一帆風順的，雀巢公司在它的百年發展史中也出現過失誤和挫折，遭遇過一次次幾乎致命的困境。正是每一次危機的洗禮把雀巢公司塑造成了今天的模樣——對於每一次收購與擴張，雀巢都很審慎，它的一切機製和戰略都帶著為防範和抵禦風險而存在的烙印。
雀巢公司的第一次危機始於第一次世界大戰，雖然戰爭並未影響對雀巢產品的需求，但它帶來的運輸困難使進出口受阻，戰爭中，牛奶成了緊俏商品，雀巢不願放棄這個大好時機，於是在美國和澳大利亞等地買了一批工廠，以提供原料和初級產品，為此公司開始大筆借債。
1920年，雀巢在巴西投資建廠，以開發有價值的發展中國家市場，當時雀巢已擁有了80家工廠和300多個分銷處、代理處，但它的債務總額也達到了8500萬瑞士法郎。如果當時經濟形勢穩定，這場負債經營的博弈也許可以安全獲利，但這時，令雀巢始料不及的事情發生了，1921年1月，世界性的經濟危機使宏觀環境變惡，彙率波動，原料價格飛漲，加之股市中流傳出雀巢股票今年將不分紅的謠言，使上年1月價格為1020瑞士法郎雀巢的股票跌到當年1月的550瑞士法郎，過速膨脹帶來的財務危害顯現出來，公司損失慘重。這次危機給雀巢一路高歌的拓展敲響了警鍾，一邊是生產能力閑置造成損失，一邊是生產得越多賠得就越厲害，不能發揮生產能力。怎樣才能讓公司科學決策，盡可能從中平衡呢？
為了挽救危局，雀巢做了兩件事：第一，果斷關閉了一部分工廠；第二，變革組織方式，放棄了過去董事會成員大多有父子或聯姻關係的傳統，開始選拔有商業和管理經驗的人才。當雀巢公司的管理大權交到了瑞士金融奇才達普勒的手上時，雀巢的經營狀況開始慢慢好轉。達普勒上任時，雀巢公司的銀行貸款已達2.93億瑞士法郎，股票總值下跌了一半，其中最大的損失處是美國市場。他的對策很簡單：各國分公司自理收支平衡——自行控製生產成本，想辦法還自己欠的債。這一招很快見效，一年之內，雀巢公司負債額迅速降至5447.7萬瑞士法郎，到1925年，雀巢終於償清了商業銀行的債務。達普勒上任後的第二件事就是整頓美國市場和回歸歐洲市場。雀巢賣掉了一大批原料供應不足、交通不暢的美國工廠，而把更多的關注投向歐洲民眾的口味上。1929年之前，雀巢恢複了元氣。這次的教訓之後，雀巢學會了三點，一是要保持並增強長期潛力，公司的財務狀況就很重要，因為集團的活動能力全係於財務的健全與否，健全的財務狀況提供公司有彈性的調度空間，使得收購能夠在完整的基礎上進行；二是自此雀巢引進了職業管理者的觀念，讓更專業的人士來管理公司；三是要根據自己的實力選對戰場，以免盲目擴張拖垮自己。
在1977年的時候，雀巢公司遇到了它生命中的第二道坎，此時，它的銷售額已經達到了200億瑞士法郎，而石油危機正悄悄襲來。這次危機對雀巢的直接影響是咖啡豆和可可的價格分別上漲了四倍和三倍，然後又快速下跌，又反彈。這時，雖然雀巢的銷售額在增加，利潤卻在直線下滑。到了1980年，利潤與銷售額之比由3.8%降至2.8%。造成這種損失的原因，一方麵是全球經濟的衰退、通貨膨脹、失業和財政係統障礙，另一方麵則是雀巢公司內部對政府的反危機政策估計不足，某些環節反應不夠靈敏。在這種情況下，雀巢再使換帥之計，漢穆茂赫於1981年臨危受命。
茂赫並沒有采取什麼驚人之舉，因為他認為，短期行為或許可以贏得一次戰鬥，但決不會贏得一場戰爭。既然國際環境對大規模投資不利，雀巢公司正好可以靜下心來細致地雕琢內部結構和管理。在兩年的時間內，他做了以下的事情：一是裁員10％；二是管理層增加靈活性，減少教條主義；三是減少利息負擔。1980年雀巢公司付出的利息占營業額的2.5%，到1984年隻占0.2%；四是壓縮不必要的生產線以及負債太多的分理處；五是壓縮固定資產投資；六是減少收購、兼並；七是提高用於科研開發的資金比例和管理層培訓費用。