吳士宏在微軟（中國）公司做總經理的時候，應該對這種國際化戰略的特征體會很深，盡管微軟公司在中國設有研發中心，但是中文版的測試軟件卻要從美國寄回來。盡管吳士宏雄心勃勃地要將微軟（中國）公司變成中國式的公司，卻從來就沒有獲得過支持，因為國際化戰略要求各海外分部要複製本部的策略而不能與之相衝突。
既要保持分部與總部的一致性，又要求分部能適應各種不同的市場的特殊需求，這種平衡狀態一旦被打破，總部就會拉起韁繩，以防失控。
二、多國化與文化妥協
多國化公司的管理觀點是：將海外業務作為集團投資組合中一個獨立業務；簡單的財務控製，掩蓋其非正式的總部和分部關係；很多核心資產、責任以及決策都已地方化。由於歐洲文化的多元化，各國市場環境差別很大，因此起源於歐洲的公司往往采取多國化戰略，海外分支機構有很大的決策權力，適應當地環境的能力較強，對當地文化的妥協程度也最大，以至於經常會出現同流合汙的現象。
與麥當勞在全球出售同一種口味的漢堡的做法不同，宜家、沃爾瑪、家樂福等出售的商品必須能滿足當地消費者的消費習慣，很多商品必須由當地的供應商來生產供給。多國化戰略是這類跨國公司的必然選擇。
采取多國化戰略的好處在於能夠很快適應各種海外市場的競爭環境，其設立在海外各國的分部的獨立性較強，決策權很大，可以自主選擇市場策略。但是這種多國化戰略最大的負麵影響就是由於要適應不同市場的環境，集團文化會在推廣中變形，從而無法保證其全球形象的統一性。就像本章一開始講的那種情況一樣，同樣一家公司麵對不同的事務會有截然不同的處理方式。正如有的公司決不依靠非法或非道德行為獲取訂單或利益，但一旦到了中國就會比中國人還會利用中國的“潛規則”一樣。
三、全球化與文化不妥協
全球化公司的管理觀點是：將海外運作看成是為全球化市場運作提供統一服務的傳遞渠道；集團對決策、資源和信息進行嚴密控製；很多戰略資產、資源、責任以及決定都集權化。由於日本文化的封閉性，起源於日本的很多公司一般傾向於采取全球化戰略，對當地文化的妥協程度最低，因此適應性較差，但是具備全球化效率，比如富士、東芝等公司。
不僅在中國市場，日本公司在歐洲市場、美洲市場表現出來的文化的自信和頑固性都是很明顯的。其實在這種全球化戰略下，不僅存在文化的敏感性不夠的問題，而且這類公司一般不會輕易地轉移核心技術和關鍵生產環節，一些高附加值的產品或者高新技術的產品仍然在本國生產。
另外，一些快速擴張的產業以及結構與管理模式都構成其核心競爭力的公司也會采取全球化戰略，比如戴爾公司。戴爾公司的全球化戰略在於其核心競爭力，其有效地支撐其戰略的效率文化的核心目的首先關注做事，而不是做人，這在一定程度上會漠視員工的精神需求。此外還有麥當勞公司等。
現階段各國間的文化交流日益密切，公司間的文化也日趨同化。沃爾瑪和“好又多”同樣都以“微笑”為口號，而無論東方還是西方，也都提出“以人為本”，如此發展，所有公司的文化是否會日趨同化。
現階段各國之間的文化交流日益密切，相應的公司之間的組織文化也越來越相同。在現實中，許多管理上的做法都得到了普遍的接受。總的來說，許多公司都試圖建立一個強大的品牌，都試圖為自己的顧客提供更好的產品和服務，都想提高生產力及員工的滿意程度，都想為股東獲取更高的財務回報，都想創造一種鼓勵優秀業績的文化。舉個例子，沃爾瑪和“好又多”，同樣都以“微笑”為口號。而無論東方還是西方，也都提出“重視人”或“以人為本”，所以從這個層麵上看，組織文化確實是在趨於同化。
但從更深一個層麵上看，公司與公司之間卻非常不同。透過表象我們通常可以看到，各公司之間存在著巨大的差異，這些差異表現在它們所想達到的目標不盡一致，而它們的成功程度更不盡一致。當我們將業績優秀及業績不盡如人意的公司相比較時，這種差異就更加明顯了。業績優異的公司都理解差異化——將自己與競爭對手區分開來並做得更好——是達到優異業績的關鍵。當優秀的公司製定自身的戰略時，它們會重點考慮怎樣通過將自己與競爭對手區分開來而非與它們雷同而獲取競爭優勢。
優秀的公司通常會致力於服務不同的顧客群，並通過在市場調研上的投入來比競爭對手更好地了解這些顧客的需求，並利用這一理解來開發對其目標顧客群最有價值的產品。一家公司可能會致力於為高端客戶群提供優質的產品，另一家公司也許會針對大眾化的市場。在生產和銷售這些產品時，它們會考慮怎樣才能以與競爭對手不同的方式獲得較低的成本和較高的質量。一家針對高端顧客群的公司可能會對成本考慮得少一些，而致力於保證最好的產品質量和服務水平。公司的組織結構和員工激勵機製也會反映其自身的特定戰略。比如，一家公司向銷售人員支付傭金以鼓勵他們提高銷售額，而另一家公司會向銷售人員支付固定的工資以鼓勵他們在客戶服務上多下工夫。
所以，當我們透過表象來觀察這些業績優秀的公司時，通常會看到實際上它們不是在趨同，而是在趨異。因為這些公司理解，競爭優勢從定義上來講就要求它們通過與競爭對手區分開來並以更好的方式來獲取這一優勢。在表麵上看，兩家公司對顧客都會笑臉相待，但笑容後麵的東西，各家公司之間將會也應該會大為不同。
追求卓越的公司就是追求卓越的文化，而成功的公司也必然得益於成功的文化。先進的公司之所以能夠戰勝落後的公司，就是因為先進公司的文化比落後公司的文化更能適應競爭的要求、更具有生命力的緣故。
一個公司不管在名字的設計上還是在產品的開發、包裝或者公司的員工素質教育上，決不會完全與其他公司雷同，一旦有簡單的雷同，就會成為社會的笑柄。就拿“微笑”來說，任何一個公司都強調要對顧客進行“微笑服務”，但是在很多情況下，一字一板的叫真的態度相反又成為令買方放心的保證。
所有的組織文化都會有自己的設計理念，都要考慮形成自己的特色文化和條件，都不能完全地照搬和照抄，否則就不會形成自己公司的特色，也就談不上組織文化的魅力，從而無法具備吸引力，因此沒有完全相同的組織文化。
同化現象是由於各個公司人對現代公司的理解有很多相同之處，如以客戶為中心、對滿足客戶需求的認識、追求利益最大化等。同化文化就是認識的相同。組織文化廣義上是公司決策者的經營“思維”。公司搭建自己的文化都是在學習別人的文化的基礎上完成的。學習先進文化，改造自己舊的、過期的文化，發展自己的新文化，這是每一個生存周期中公司的必然過程。在某一個階段，似乎很多公司追求、營造的文化氛圍是相同的，其實這是一個“借外煉內”的過程，等到出爐的時候，往往內涵不同。
全球經濟的大同，並非是組織文化的簡單同化，而是一種共同的精神原則，共同為人類社會服務，讓資源共享，讓全世界都為了人類的生存而努力並更好地活著。
文化趨同，隻是在中西方文化的交流中大家都在吸取、學習別人的優勢。文化可以交流，可以流通，所以我認為文化的趨同隻不過是文化混合的緣故罷了。從“人事管理”到“人力資源管理”，更改的不單單是個名詞，更包括管理理論的實質，簡單地說就是從“管事”到以尋找、開發、激勵為核心的、對人的服務性管理理念，把開發人的潛質、合理地運用人的優勢作為現在公司人力資源管理的重點項目工程。西方在管理理念上首先重視了對人的管理，中國正是借助西方的管理理念和經驗，才實行了管理領域的改革和創新，這也是近20年來中國公司崛起的重要原因之一。