在現代市場經濟條件下，企業建立和發展的基礎就是客戶及其需要。如何更好的滿足客戶的需求，已經成為企業成功的關鍵。如今，以客戶為中心的新的經營方式正在得到廣泛的認同。在現代激烈競爭的環境中，給客戶自己選擇產品的權利，讓客戶得到自己真正想要的東西，是競爭的關鍵。而戴爾的直線訂購模式也正是反應了這一點，它也是戴爾在全世界競爭的法寶。
一、直線訂購的誕生
戴爾公司的資曆還比不得歐美一些老牌企業，它可以說是最年輕的企業。戴爾公司創始人邁克爾戴爾在19歲的時候就決定從德克薩斯大學退學，這位年輕的一年級大學生不想去做醫生、律師或是工程師，而是要成為一名企業家，創辦一家計算機公司，用他自己的話說是要“與IBM公司競爭”。
在童年的時候，邁克爾戴爾就萌發了創業的思想。12歲時，他舉辦了一次郵票拍賣會，賺了1000美元。高中畢業前，邁克爾戴爾通過賣報紙獲得了18000美元的收入，他用這筆錢買了一輛寶馬車。邁克爾戴爾認為，他的退學決定是正確的。1984年也就是邁克爾戴爾闖入商海的第一年，他的公司營業額就超過了600萬美元，這些錢全部是從出售計算機中賺來的。
戴爾公司出售計算機的方式有些特別，他們沒有在大街上租賃鋪麵，而是通過電話直接將計算機賣給客戶。有人戲稱，戴爾公司是在家裏從事銷售工作，他們身穿睡衣就可以將計算機賣出去。事實上，戴爾公司開創了直接麵對消費者的直線訂購模式，這就是直銷。過去，顧客購買計算機主要是通過電腦經銷商。而戴爾公司則提出了一個大膽的想法，即“消費者可以通過電話購買計算機”。
邁克爾戴爾在上大學時就在宿舍裏用零部件給同學組裝計算機，他也由此體會到用戶渴盼低成本計算機的心理，開辟一條直接的供貨渠道，即客戶打電話過來，銷售者將計算機用郵包寄出去。當時還沒有哪一家廠商用這種方式推銷產品。但邁克爾戴爾卻認為，直接銷售對廠商來說可以減少管理費用，獲得更多的利潤，對客戶來說可以提供更便捷更實惠的選擇。他直言：“遠離顧客無異於自取滅亡。還有許多這樣的人——他們以為他們的顧客就是經銷商！我現在還對此大惑不解。”結果證明，直接銷售使戴爾公司聲名大噪，公司的營業額以火箭般的速度上升。1987年增加到6900萬美元，而到了1991年，這一數字已達到了5.46億美元。1995年，戴爾占據了全球3％的市場份額，1996年上升到4％。雖然戴爾的利潤趕不上當時占據市場頭把交椅的康柏公司，但據國際數據公司統計，戴爾的增長率幾乎是康柏的兩倍。1996年，戴爾的股票價格翻了5倍，營業額達到53億美元，1997年更是創下了120億美元的紀錄。戴爾現有2萬多名職工，在全球33個國家設有辦事處，其產品和服務範圍覆蓋170個國家和地區。2002年，戴爾公司營業收入311億美元，在《財富》世界500強中排名第131位。
隨著信息時代的到來，戴爾公司利用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，仍然處於業內領先地位。1994年戴爾推出了www.dell.com網站，並在1996年加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。目前，基於微軟公司WindowsNT操作係統，戴爾運營著全球最大規模的互聯網商務網站。
2003年1月24日，據IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的數據顯示，戴爾公司在台式機市場占據15.8%的市場份額，排名全球第一，這是戴爾首季超過競爭對手惠普，一躍成為台式電腦的領頭羊。
二、與用戶麵對麵的營銷
最近幾年中，美國經濟持續疲軟和衰退，電腦行業也不例外的受到重創，在一片關門聲中戴爾公司卻是“風景這邊獨好”，總收入和全球發貨量年年攀升。戴爾公司是如何創下這樣穩定而有發展潛力的局麵的呢？最根本的原因就是它有別人學不了的本事：極其有效的直線訂購模式，在美國一般稱為“直接商業模式”（DirectBusinessModel）。就是客戶直接發訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然後由戴爾“按單生產”。這個“直線訂購模式”實質上就是簡化、消滅中間商，由戴爾公司與用戶麵對麵的營銷。
1、按鍵的方便
戴爾不僅設計、生產、銷售桌上個人電腦、筆記本電腦及網絡服務器，還銷售外圍設備和軟件，並提供服務和支持程序。從一開始戴爾就摒棄了傳統的銷售渠道。
進入市場之初，戴爾既沒有通過本公司的銷售人員來進行推銷，也沒有利用現有的分銷渠道，而是通過在精選的電腦雜誌上做廣告，得到消費者直接反饋的信息，而後將電腦直接銷售給最終用戶。後來增加了電話銷售業務。在最初幾年中，戴爾公司的電腦產品幾乎都是通過郵政快速和航空快遞送到最終用戶手中，其間沒有通過任何的中間商、批發商或零售商。戴爾的廣告也因強調公司的直銷模式而極具特色。畫麵上一家電腦商店上麵打上了一個十分醒目的紅顏色叉子，下麵注明：有戴爾，您不必去那裏買電腦。
戴爾直線訂購模式最可稱道的一點就是：簡便、快捷。無論公司規模大小，隻需一個電話號碼或一個郵政信箱，就可以進入市場。顧客也是一樣，無論距離遠近，隻需撥通800－BUY－DELL即可訂購電腦或者查閱相關信息。在今天，在美國顧客購買戴爾電腦的典型方式仍然是撥打公司的電話。當客戶撥通戴爾公司時，一個電腦聲訊會自動應答，並且指導打電話者進行服務內容的選擇，隻需簡單的回答或按鍵打電話的顧客就會被接到進行電腦訂購、回應請求或者解決問題的適當渠道中去。接著，顧客所需要的產品或服務就會以最快的速度出現在麵前。
戴爾的服務領域同樣采用直線銷售模式。如果顧客的機器出了問題，隻需撥一個全國統一的免費電話，戴爾的工作人員就可以直接在電話上為他解決問題。如果是硬件問題，戴爾可以直接到顧客那裏去為他維修，而且這種服務是全國性的。對於筆記本電腦，戴爾還有國際保證。如果顧客不在美國本土，隻要撥打所在當地的免費服務電話，當地就一樣會派工程師來解決問題。
戴爾致力於為顧客提供最新技術，主要基於為顧客提供兩大益處：其一，最佳價格性能比，即“相對較低的價格”與“相對較好的質量”的實際完美組合。其二，最新技術總是有更高的可靠性、穩定性和更多的性能。所以，對顧客來說，投資回報要高得多。通過直線銷售模式，戴爾能夠準確了解顧客信息，很好地跟蹤顧客服務。戴爾能夠提供現場服務就已經在競爭中占據了優勢。
建立直線訂購模式也需要適當的技術支持。比如戴爾在中國廈門建立的一個免付費服務電話網絡。目前，戴爾每個月在顧客免付費服務電話上要花10萬美元。戴爾的CTI係統（電腦電話集成係統）可以對打入電話進行整理，並檢查等候時間，因為戴爾要求不讓打進電話的顧客等候太長時間。戴爾每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據CTI報告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客服務電話。最重要的是，戴爾還建立了一個顧客信息數據庫，包括了中國所有顧客的信息。如果顧客打電話過來，隻需把計算機的序列號告訴服務的工程師。他們把序列號輸入電腦，便能準確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，使得服務工程師在幫顧客解決問題時就更為方便、快捷。當問題是使用上的問題時，戴爾可以在30分鍾內通過電話解決問題。如果顧客的硬件有問題，戴爾的目標是，一周之內就能把問題解決好。現在，戴爾實現了這一目標的90％。盡管這些成本都計入開支，戴爾依然能有可觀的利潤，因為通過直線訂購模式，節省了很多開支。比如培訓和支持其代理商，需要保持2到3個月的庫存量。戴爾沒有庫存，訂單到時才生產。這樣能夠保持很好的現金流量。
直線訂購模式使Dell公司能夠提供最富於價值的技術解決方案：係統配置強大而豐富，無出其右的性能價格比。這也使Dell公司能以富於競爭力的價格推出最新的相關技術。戴爾這樣評價直線訂購模式的好處：與傳統的間接模式相比，直線訂購模式真正發揮了生產力的優勢。因為間接模式必須有兩個銷售過程：一是從製造商向經銷商，另一則是從經銷商向顧客。而在直線訂購模式中，隻有一級銷售人員，得以把重心完全擺在顧客身上。戴爾公司把顧客群進行了細分，有人專門針對大企業進行銷售，而其他人則分別負責聯邦政府、州政府、教育機構、小公司和一般消費者。這對銷售大有好處，銷售人員因此對自己領域內專而精。他們隻需記住一類製造商所生產的幾種產品的細節，而且隻麵對一種形態的顧客在產品上的偏好，在處理自己客戶的問題時就成了行家裏手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經驗更為完善。
按單訂製的直銷模式使Dell公司真正實現了“零庫存、高周轉”。正如戴爾所說：“人們往往隻把目光停留在Dell公司的直銷模式上，並把這看作是Dell公司與眾不同的地方。但是直銷隻不過是最後階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求‘零庫存運行模式’。”由於Dell公司按單定製，它的庫存一年可周轉15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉銷商進行銷售的競爭對手，其周轉次數還不到Dell公司的一半。對此，波士頓著名產業分析家威廉格利說：“對於零組件成本每年下降15％以上的產業，這種快速的周轉意味著總利潤可以多出1.8％到3.3％。”
2、點擊的快捷