116、現代管理追求的至高境界
現代企業管理在邏輯上要達到以下幾個目的。第一、公司的每一個崗位，上到董事長和總經理，下到一個文員助理，所有人都是可以替代的；第二、每個人被替代的成本盡可能的低，被替代的難度盡可能小；第三、每位員工的個人經驗和能力，要真正轉化為公司的智力財富；第四、所有的經驗和能力，都要盡可能做到容易複製，並且能夠確保在人員眾多和保持一定流動率的基礎上所做出來的效果，跟自己親手去做相差不大。
如果能達到這些標準，這個企業的管理水平基本已經達到爐火純青的地步了。企業管理一旦達到以上標準之後，公司已經具有較強的自我完善和糾錯能力了，在一定程度上能夠按照商業理性自我運行。
企業要成為百年老店，做到基業長青，這種境界基本是必由之路，即使目前仍是中小企業，也應該將此作為一個管理上的奮鬥目標。不要感覺這個目標高不可攀，隻要朝這個方向不懈努力，並輔以係統的方法，若幹年下來還是可以變成現實的。
這個目標靠什麼來實現？是不是可望而不可即？！靠的是製度，靠的是流程和崗位分解，靠的是個性化內容標準化處理，靠的是與每個崗位相適應的細致入微的崗位職責說明、係統的培訓文件體係、各種各樣的工作管理工具，靠的是所有工作模型化、模板化、定量化、數據化、文字化和電子化。
全球頂級跨國公司就是靠這些東西來運作公司，達到以上目標的。也許我們難以模仿他們的細節，但在理念、目標和方向上完全可以學習。這個過程困難嗎？說困難也困難，說簡單也簡單。這些方向上的細致化程度，決定了跨國公司之間管理水平的高下。
117、管理模式與發展階段的無縫對接企業發展是分階段的，大致上可以分為導入期、初創期、成長期、快速發展期、成熟期和巨無霸期，每個階段上所適用的配套經營模式，如管理理念、工具和方法，都是不同的。適應巨無霸的模式，不一定適應中小企業；適應中小企業的模式，也不一定適用於巨無霸。在很多情況下，兩者可能正好相反。
在適合公司發展的那麼多理念、理論、模式、治理結構、製度安排中，有一部分是分階段的，還有一部分是在各個階段都通用的。這二者之間的比例，不同行業、不同企業和不同時空條件，是存在著巨大差異的。我們既不能把所有的東西都認定是不分階段的，又不能把所有東西認定是分階段的。其實在很多重大問題上也是這樣。
目前社會上的企業管理，其理念、模式、理論、工具多如牛毛，有真理、有謬誤、有似是而非。幾乎每家都在過分誇大自己，將自己的東西吹噓成萬應良藥。企業家很多時候也是得病亂求醫，更多的是選擇與其以往經驗相符合的體係，而不考慮是否跟自己目前發展階段相匹配。各路神仙，為了商業利益，也在為各類理念的客戶“量身定製”理論體係，而不考慮對企業肌體健康是否有害。
人人都是經驗主義者，人人都對自己的實踐和由此產生的經驗高度自信。同時還傾向於將自己在特定時空和條件背景下產生的“經驗”做擴大化理解，或者是當做普遍真理四處推廣。由於前提條件發生改變，最終成也蕭何，敗也蕭何。很多曾經輝煌過的企業主，敗就敗在這個上麵。隨著時空的轉變、企業發展階段的變化，成功企業主的理念和管理模式也應該與時俱進、與事俱進，對自己以往的經驗進行反思。
118、“一個平台，多種功能”，資源配置效率源泉
這個概念的內涵，是盡可能挖掘某個資源投入向度上的潛力，使其達到多種對公司有利的效果。比如，在促銷品的選擇上，不但要注重促銷功能，還要注重品牌傳播、渠道滲透等方麵作用的發揮。再比如，公司的宣傳資料，在傳播公司品牌形象的同時，還應當扮演實用培訓手冊和工具書的角色。
從邏輯上來講，這種功能向度上的多元化傾向，不但要在較為現實的幾個功能方麵挖掘潛力，也應該為未來的某個發展趨勢預留發展空間。
在此處舉一個例子。員工的工作總結，基本上都是偏重於業績回顧和未來工作展望，大多數公司也僅僅是在寬泛意義上要求一下經驗分享和對公司的合理化建議。
事實上，公司完全可以按照統一模板，直接要求員工將自己的經驗進行流水線分解，並按模塊化、模型化進行處理，為若幹年後，公司管理工具和模型“零部件庫”、“總成庫”的建設，打下良好的基礎。
這裏談到的“一個平台，多種功能”，是一個比較基礎的實用性理念，可以在公司管理的每一個模塊和細節生根發芽。在諸如員工總結、企業文化、內部刊物、彙報製度、溝通模式、信息管理、內部培訓、品牌傳播、禮品製作、行業會議、物流展會等領域，都可以與這種理念深度結合，產生出更多模式上的創新。
這種思維，可以滲透在實物上，可以滲透在公司日常業務上，可以滲透在某臨時性事件上，甚至還可以滲透在公司員工個人職場理念上。這是一種追求進步最大化的狼性理念，但這種狼性並非損人利己，而是互進共贏的理念。
能把這種理念轉化為行動力的公司，是一家可怕的公司，能把這種理念轉化為行動力的員工，是一個潛力非常巨大的員工。同樣的人財物投入，有可能產生以往十倍甚至是更高的效益。如果考慮到“疊加式”影響力的發揮，對企業競爭力促進，將是幾何級數的。
119、你能有效破解“崇禎困境”嗎？
草根發家的企業家，不但在心理上崇拜古代那些帝王，而且在公司治理方麵也在不斷實踐著帝王權術。比如倡導忠孝思想，挑起下屬鬥爭以玩弄平衡，設置密探，重用酷吏，愛聽小報告，四處安插親屬，疑心很重，喜怒無常，講話愛說“假大空”，效仿行政機關設計組織構架，領袖個人崇拜等等。
傳統帝王之術的管理模式，完全建立在個人能力基礎上，強調管理是一種藝術，沒有固定套路，習慣於見招拆招，對管理者的悟性、判斷力和直覺有著太高的要求。
也正是因為如此，在我國兩千多年的封建社會裏，沒有幾個帝王能真正玩得好，即使入了門的帝王，也未能自始至終都玩得很漂亮，很多人玩來玩去把自己都玩了進去。到頭來還把自己搞得異常疲憊、苦不堪言、近乎崩潰，事情還是沒有辦好。
我國太多的企業家癡迷於這樣的管理，特別希望自己成為劉徹、劉秀、李世民、康熙那樣的英主，希望手下也能出現蕭何、諸葛亮、王猛、耶律楚材、劉基那樣不世出的棟梁。但這基本是不現實的，對自己智慧和能力要求太高，對別人智慧和能力也要求太高。
沒有輔助的模型、模板、框架和工具，事實上你的管理十分容易出現偏差、疏漏和隨意性，最終陷入非常危險的境地。崇禎皇帝異常勤勉努力，也精於帝王之術，最終還是越治越亂，內憂外患，眾叛親離。
在西方現代企業治理製度模式下，管理更多依靠的是製度、模型、模板、數據，以及配套非常細致的工具性表格，各種設計都是建立在對人性精細化把握基礎上的，盡最大可能避免隨意性、模糊性、擅斷性，強調科學和理性，重視量化、依據和係統性分析。在這種治理導向下，即使企業董事長天天度假，公司照樣有效運作，不會失控。
120、股和權的比重可以有所差異嗎？
股與權某種情況下可以不一致，某個股東可以擁有超出自己股份比例的投票權，也可以擁有少於自己股份比例的投票權。比如，股東A擁有35%的股份，但可以擁有40%或50%的投票權。
這種製度安排，一般是為了保護或者削弱某個股東的實力，在近100多年的股權製度設計中，也比較常見。這種製度安排可以被正式寫入公司股東大會的文件，以一種憲章的形式確認下來。
這一製度在某種程度上可以保護公司不斷融資和股份分散過程中，幾個創始股東的合理權益，確保創始股東對公司的控製力，當然也是對幾位創始股東巨大貢獻的獎勵與認可。自然也可以用來限製貢獻較小但股份較大的股東。在股與權關係的創新上，我們還可以有更多的變型。
變型的一個方向，可以是部分小股東隻擁有股份的所有權，既不參加公司的日常管理運營，也不參加公司的重大決策，亦即不擁有投票權。
變型的另一個方向，可以是某位股東的權利在一定條件下受到限製，比如給某位職業經理人的股權，有“任期”上的限製，到了一定年限，如果沒有展期的理由，則由其他大股東回購。當然也可以是其他權屬上的限製。
股與權在關係上的變型，沒有固定的模式，也不應該有固定的模式。具體的表現形式可以變，但萬變不離其宗。一切都應該建立在根據環境而進行的製度設計之上的，一切服從於公司發展的戰略需要，並服務於公司的發展階段，同時依附於公司幾個大股東的意願。
121、家族企業轉型非要廢掉子弟兵嗎？按照現代公司治理製度，所有權和經營權是要實現分離的。亦即絕大多數股東隻參與公司重大決策，而不參與公司具體運營，日常管理工作委托給“代理人”，也就是專業化程度非常高的職業經理人隊伍進行打理。
從某種意義上講，這也是“專業的人做專業的事”。這對於提高公司運營效率，追求利益最大化，其好處之大，毋庸置疑。
所有權和經營權的分離，其目的是讓專業人士充實到公司的各類管理崗位上。股東和家族成員當中，有很多人本身就是非常優秀的專業人士，二者並不發生必然排斥。“舉賢不避親”，如果股東和親屬當中，確實有人在能力結構和個人素質方麵，能夠達到相應崗位的要求，自然也可以充實到職業經理人隊伍中去。如果適應不了公司發展的要求，就當純粹的分紅股東即可，或者幹脆“杯酒釋兵權”。
從終極意義上來講，無論是“子弟兵”還是“雇傭兵”，都可能難以有效適應公司發展需要，都可能出現管理失控、尾大不掉的現象。切合實際的利益製衡和製度安排，才是問題的真正關鍵。
如果這點上做的不太到位，所有權和經營權的分離，不但發揮不出應有的效用，還可能帶來巨大的麻煩，剪不斷、理還亂。局勢動蕩的成本，最終還是需要“老板們”去埋單，別人大不了拍拍屁股走人。
公司所有的製度安排，都應該是為了如何最大限度把人才吸納過來，限製人性複雜性當中的負麵因素，挖掘有利因素，像大禹治水一樣，因勢利導，變害為利，為我所用。其他的一切都是圍繞這個展開的，很多東西不能拘泥於形式，要明白自己需求背後真正的需求。不要因為表層的一些東西，使得目標發生異化。
122、老板需要更多外力來約束自己
人性是非常複雜的，我們不要輕易相信別人，也不要輕易相信自己。幾乎所有的人都經不起沒有外力約束的考驗。
當然曆史上也有人能夠做到，但那是聖人，而且數量之少，概率之低，超乎想象。我們自己是普通人，我們麵對的是普通人，我們隻能按照符合普通人人性的規則來行事。
在沒有外力強製的情況下，老板們做事情都可能呈現出很大的隨意性，這無疑是不符合商業理性的行為。解決這個問題的方法，一個是董事會、總經理和監事會三權分立的公司治理結構；一個是強勢合夥人（或股東）之間的互相監督；另一個是公司上市引入監管部門和社會股東的強製監督。從而使一些禁區真正設有高壓線。
對自己的行為進行約束和規範，使其基本符合商業理性，還有一個非常重要的方法，就是引入各種科學的決策管理模型和工具。
對個性化和靈活性比較強的事情，提煉出規範化比較強的若幹模塊和模型，本身就是非常實用的一個創新方向。在這個環節中，可以從外界引入現成的一些工具和模型，也可以根據自己企業特點進行提煉。
我國民營企業家，往往都會有一種非常自然的帝王情結，雖然在某個發展階段心理需求會得到極大的滿足，但也容易使公司進入一個動蕩的狀態之中。製度、流程、科學化的工具和模型，以及強大的外力強製，可能很多時候會令人不爽，但在很大程度上可以確保公司基業長青。
每一個人都傾向於監督別人，而自己不被約束，都會認為自己的自製力要比他人強，其實不然，所有的製度安排與創新，一定要在限製別人的時候同時限製自己。
123、360度量化管理的師帶徒體質在頂級跨國公司內部，針對每一個部門的工作人員，都有一個能力發展框架手冊，一般分為6-9個方麵，共上百項指標，每一項指標又分為若幹等級，每一個等級又有一個相應的評估具體說明。
任何員工，對照著這個管理工具，就能非常明確現在自己的能力結構如何，處於什麼樣的發展階段之上，哪些指標好，哪些指標差，該朝何種方向努力，目前已經發展到了什麼程度，這個過程是否發生了偏差。
在很多公司，雖然都存在著輔導或者師傅帶徒弟的製度，但或者流於形式，或者具有很大的隨意性，公司難以對這項工作進行非常細致地考核和評估。
跨國公司一般會根據能力發展框架，製作一整套“輔導管理量表”，並設有幾十項指標以及數以百計的標準，輔導人員對被輔導人員的每一項評估，都必須說出非常明確的證據。
在此模式下，輔導人員的責任非常明確，工作有沒有做到位，做了多少，效果怎樣，都一目了然，而且這項工作帶有一定的規範性和強製性。
事實上，當公司發展到一定階段，必須針對每個崗位，製定非常係統的崗位描述、崗位之間的領導和協調關係、每項具體工作所對應的詳細模板、能力發展框架、輔導製度、崗位培訓課程等一整套文件，來規範一些事情，避免隨意性。
這樣完整的體係，既是管理手段也是培訓手段，還是科學考核的依據，使管理中所涉及到的諸多環節都透明化，最終盡可能地保證了企業的運作效率。
這些量表實際上也為考評提供了真實、客觀、細致和全麵的依據，這對於被考核人和考核人以及公司來說，很多事情就具有客觀性和透明性，很大程度上可以避免考核擅斷。
而在本土的很多企業當中，由於考核標準不具體、細致，其結果往往就在於關鍵人的一句話，最後造成各方都不太滿意，留下太多的隱患，非但提高不了企業運營質量，還可能會給市場競爭力帶來巨大傷害。
121、如何促使員工不用揚鞭自奮蹄
這個世界就是那麼奇妙，有的老板天天派上一大批親信，盯著員工幹活，最後效果還是差強人意，管理成本居高不下，折騰來折騰去，搞得自己非常疲憊，苦不堪言，無可奈何。
而有的老板，似乎手很放得開，給員工的自由度很大，專門的管理崗並沒有多少，絕大多數都是幹活的，員工還累死累活拚命幹，老板也天南海北到處度假、遊山玩水，公司反而越做越好，越做越大。命耶？！術耶？！
其實這跟命運沒有什麼關係，關鍵還是管理模式的選擇問題。下麵跟大家分享三種促使員工不用揚鞭自奮蹄的管理模式，以拋磚引玉。
首先是“三高”模式，即招聘之時高標準、人員待遇高薪酬、考核方麵高壓力。以高出同行平均水平50%甚至翻倍的薪酬，去招聘精英，到崗之後賦予的任務量也差不多是同行的一倍。員工必須拚命去幹，自覺加班，方能完成指標。
若按照任務量和工時來算，他們的待遇並不高，隻是相當於公司提供了長期穩定的“兼職”機會。當然也有人不太願意去做，但隻要你選擇離開，很多人的收入就要減半。
為了獲得那份誘人的薪水，大多數人還是能忍受這種挑戰極限的壓力。員工其實也知道其中利害得失，為了現實中的利益，隻能對自己狠一些。
第二種模式，可以解讀為“超高智商大腦+基礎條件很差的員工”。具體操方式為，招聘之時專門挑條件較差，不好找工作的人員，比如初中畢業，沒有學曆，看上去愚笨，自己沒有太多獨立思維。