重振通用汽車公司雄風，僅靠土星計劃是不行的，土星計劃需要時間。在土星計劃揭幕兩個月後，羅傑·史密斯宣布對整個公司進行大規模的改組。這是經過對公司一係列嚴密的考察得出的最終決策，旨在使公司更富於開創性、更能適應市場變化。
史密斯認識到，通用汽車公司現在不像弗雷德·斯隆時代那樣，可以作為現代化大企業的樣板了，它已日益集權化，幾乎每一項決策都由最高領導層作出，然後再經過龐大的官僚階層滲透到基層經理那裏。公司領導部門實際上已演變成一條由白領職員組成的流水作業線。
1982年秋天，史密斯請麥金錫谘詢公司來全麵考察通用汽車公司自20世紀50年代以來就幾乎一成不變的管理體製。麥金錫谘詢公司的專家會見了公司各階層的520多名經理，又同公司計劃人員共同工作了18個月，從而提出了報告。報告的結論是通用汽車公司的最大問題在於它變得不願意冒險、太官僚化、太集中化。麥金錫提出改組公司機構的設想，把公司的5個汽車分部和加拿大子公司合並成兩個集團，一個經營小型車，另一個經營大型車，這樣可以把汽車從設計開始的所有程序統一起來，減少白領階層以及重複操作，使每一集團的高級管理者能全麵而周密地控製從零件采購到市場戰略的每一重要環節，實行權力下放。但是，史密斯的改組很快遇到了來自公司管理階層內部的阻力。
對於公司上千名經理和工程師來說，這些變動會產生顯而易見的利益損害，許多經理害怕這次變動將使他們失去權力或職位。史密斯開始陸續與公司白領階層職員麵談，說明改組是為了使所有人能更密切地互相配合工作，而不是製造新的隔閡。最終，他製止了公司改組過程中所生產的混亂，使改組得以順利進行。通用汽車公司的組織機構改組，擴大了各級經理的決策權，減少了管理層次，保證了全體員工“參與管理”，使企業更具有活力。
隨著通用汽車公司經營結構的調整，多種經營也成為對抗市場風險的一個很重要的戰略措施。然而，羅傑·史密斯認為，這一係列新的經營項目應該與公司的核心項目直接相關，這就是：生產汽車並把它們推銷給顧客。在機器人、人工智能以及國際衛星信息係統方麵的投資，旨在幫助通用汽車公司生產出更好、更便宜的汽車。
同時，史密斯努力尋求增進公司與顧客聯係的新途徑，使通用不再僅是個生產廠家。當然，公司與經銷商的關係是一個方麵，然而史密斯卻更著重於另一方麵：公司貸款——向顧客提供相應的金融服務。通用汽車公司主管財政的分公司——通用汽車公司期票承兌行（GMAC）已是全國最大的信貸公司，每年通過向通用的顧客貸款可獲10億美元的利潤。但是，由於通用汽車公司的非汽車業務發展很快，非汽車項目貸款就顯得越加必要。史密斯一直設法尋求一家有關的公司來擴大GMAC的經營業務。於1985年通用購進了承辦抵押貸款業務的諾文斯特公司。將GMAC的借貸業務延伸到其他金融服務業，為通用汽車公司發展提供必要的金融支持。
從1980年以來，在日本汽車公司淩厲攻勢下，通用汽車公司最終還是在美國市場守住了陣地，保持了相當的市場份額，這是與羅傑·史密斯刻意改革創意分不開的。羅傑·史密斯不僅僅重新設計了通用的汽車，而且重新設計了整個通用汽車公司。正如美國管理學權威德魯克所指出的：“任何企業都不乏真知灼見的人，但是有很少企業能使這種創意的見解得到發揮。”