井無壓力不出油，人無壓力輕飄飄。人在無壓力的狀況下，很容易放縱自己。當然，壓力隻能是輕微的、恰當的，不至於壓垮人的。壓力過大，員工就會失去信心，反而收不到預期的效果。
精明的領導者常用的手法是：團結多數或大多數，穩住或鎮住少數。采取這種策略，領導者才能麵臨多種而不是一種選擇。
一個優秀的領導者，猶如一把雙刃劍，既有嚴厲的一麵，又有通情達理、與人為善的一麵。
一個領導者要做好工作，單純依賴權力是行不通的，必須與員工建立起和諧融洽的、朋友式的合作關係。
一、打造目標
1.剛性指標，鐵的法則
曾經聽過這樣一個事：有一位著名的田徑教練，每當抓住留長發的運動員，便苦口婆心地勸他們把頭發理短。據說，他所持的理由是，問題並不在於頭發的長短，而是在於他們是否服從教練。
可見，縱然不懂教練的意圖，但卻能不找理由地服從，這才是教練所期望的好選手。
關於此事，與“洗腦教育”頗有異曲同工之妙。所謂洗腦不外乎隻教一條規則，並且持續數個小時以上。當事者即使心存反感，然而，此種訓練方式足可使他們喪失思考能力，於是隻好來者不拒地照單全收。
此種方法與訓練軍事人員的方法也有類似之處。在新兵入伍時，即往往采取“斯巴達式”的各種訓練。這種做法的優點在於，下屬的身體已疲憊不堪到沒有提出反對的餘地，則形成無條件服從上司的基礎。此種行為如果累積下來，便可維持絕對服從的團體規則。日後即使他們有再好的理由，也無法對這些規則提出異議。
在企業上班的人員也同樣是由一種命令係統所組成的。例如，在一個團體中若下屬不能無條件地服從上司的命令，那麼在達成共同目標時則可能產生障礙。反之，如能完全發揮命令係統的功能，此團體在企業中凡事必可勝人一籌。
如此分析，並非要對新進公司的職員以軍隊方式加以訓練，而是由於新進人員在初期對公司的確完全陌生，因此可能對上司的教導產生反感和疑問，為了防止此種現象並能有效地實施教導，不妨讓他們遵守惟一一條不成文的規定。例如，“新進人員必須在上班前30分鍾到達”，或“新進人員在進入公司一年之內，必須身著藍色製服。”如此一來，就可使下屬形成接受上司命令的風氣。
對於企業目標的完成，要嚴格製定截止日期，強調它的不可改變性。因為大部分的人在開始及終了時的工作與效果均較好，而在工作中間往往容易產生倦怠，因此主管要時刻提醒員工他的工作目標以及目標完成的截止日期，使員工不至徒然浪費光陰。
要確立剛性指標，鐵的法則。企業的指標一旦確定就要全力以赴地去實現，任何人也不可例外。對於這一點，企業領導要有絕對的權威，下屬要無條件地服從。在目標完成期限內，必須保持緊張狀態，認認真真地工作，以便盡快完成。對於工作閱曆較淺、完成目標有一定困難的下屬，要幫助他們理清工作思路，鼓足幹勁，克服困難，與他們共同完成所製定的目標。但不能因人而異，隨便改變已確立的目標。這樣下屬才會盡全力去完成目標，而不會寄希望於目標的更改。
2.目標：蹦一蹦，夠得著
為了在激烈的市場競爭中取得優勢地位，企業管理者往往製定出雄心勃勃的計劃，以致在企業內部對員工造成了很大的業績考評壓力，如企業製定過高的增長目標，采取以員工能力和努力程度所決定的浮動工資製，或給予那些業績不凡的“明星”高的獎金等。企業通過業績考評的方式激勵員工，在一定限度內是一種動力，但如果超過一定限度，則往往轉化為員工難以承受的壓力。在沉重的壓力下，員工們總是擔心自己由於達不到公司的要求而被降職或被扣減工資和獎金，甚至被炒魷魚。於是他們有時就不顧道德及企業製度的約束，甚至不顧國家的法律和道德的製約，幹出“出格”的事來。如，當貸款回收出現異樣時，他們卻知情不報或故意蒙騙；為達到產量指標便省略重要的質檢製度等等。由此可見，如何製定目標還是有很大學問的。
目標不可定得過高，過高，往往會使員工失去自信心，未思進先思退，還沒上陣就敗了下來，放棄努力的嚐試。而目標定得過低，又缺乏挑戰性，員工不用花費太多的精力、體力就達成了目標，會使員工失去幹工作的興趣。因此，目標的確定應在“蹦一蹦，夠得著”的位置，這才是恰到好處的。既讓員工感到有些難度，但隻要付出努力就會到達勝利的彼岸。這樣員工每完成一個目標時，就會有一種成就感。
為了促進目標的完成，管理者大都喜歡發起競爭，使員工常常感到像是在進行一場激烈的跑馬賽，而管理者往往樂此不疲。當然競爭自有它的好處，比如可以強烈地刺激每位員工的進取心，使他們力爭上遊，發揮出最大的潛能。心理學實驗表明，競爭可以增加50%或更多的創造力。因為每個人都有上進心、自尊心，恥於落後。競爭是刺激他們上進心的最有效的方法，自然也是激勵員工的最佳手段。沒有競爭，就沒有活力、沒有壓力，組織也好、個人也好都不能發揮全部的潛能。美國企管專家認為，沒有競爭的後果是：
——自己決定惟一的標準；
——沒有理由追求更高的目標；
——沒有失敗的恐懼，也不會被他人淘汰。
我們許多企業工作效率不高、管理鬆懈、效益低下，員工不求進取，沒有責任感、成就感，從根本上說，是缺少競爭的結果。
然而，競爭過於激烈將導致副作用，會引發員工的短期行為。員工為了目標的實現，也許會不擇手段，甚至不惜以犧牲企業的財產和聲譽做賭注。比如，與資信差的企業和個人簽訂合同、向顧客許下不可能履行的承諾等等。如果這場賭博贏了，企業和員工都從中獲利，但如果不幸輸了，這位員工頂多丟了飯碗，而企業卻要為此蒙受沉重的損失。
因此，管理者在製定目標時，一定要注意到：你給下屬安排的目標一定要切實可行，既不太鬆，也不太緊；既不能太高，又不可過低；既能使員工對工作永遠都充滿熱情，又不會讓員工鋌而走險，最後損害到企業的整體利益。
3.完成利潤人人都不能例外
現代社會，平等精神應該滲透到企業人事管理之中。對員工的尊重和信任是企業經營管理的核心內容，而尊重和信任首先就要平等待人。領導者一定要給下屬一種公平合理的印象，讓他們覺得人人都是平等的，機會是均等的，要求也是相當的。完成企業的利潤目標人人都有責任，誰也不能例外，如此下屬才會奮發努力。領導千萬不能因自己的好惡而造成下屬的特殊性，使個別員工和其他員工有了人為的差別，別人會因不平而引起妒忌、仇恨，甚至消極怠工。“同是員工，為什麼某某就可以不完成任務而且不受處罰？”員工一旦有了這種想法，就不會再為企業的發展盡心盡力、全力以赴了。因此，在企業內，領導對員工一定要一視同仁，不分親疏，要一碗水端平。不光從感情上要一視同仁，更要訂立嚴格的規章製度，實行目標細分，職責細化，把任務具體落實到每一個人身上，每天通報業績情況，激勵先進，鞭策後進。現在許多公司都實行末位淘汰製，無形中在企業形成了一種奮發爭上遊的進取精神。
企業管理的中心是對人的管理，人與人之間雖然職務不同，但在完成企業任務方麵，每個人的目標都是一致的，誰也不能例外，領導也不能搞特殊化。隻有在平等的基礎上管理，才能激勵員工貢獻出其聰明才智，與企業形成一條心，擰成一股繩，即使企業有再大的困難，也會渡過難關的。而有些企業領導卻沒有注意到這一點，他們總是高高遊離於員工之上，結果導致企業人心渙散，瀕臨倒閉。
再看看號稱“世界頭號富翁”的比爾·蓋茨，他是一人同時扮演著技術員、企業家和公司設計師三個角色的超級競爭者。盡管他實際編寫計算機程序已是幾十年前的事了，但他至今仍主要從事程序員的工作，並為特定產品提供具體建議。微軟的人都知道，比爾是一個工作狂，如1997年，他在4天之內到達歐洲5個國家，拜會一位王子和4位政府首腦，發次演說，主持一家海外辦事處的啟用儀式，並簽訂兩份重要的企業合同。他每天廢寢忘食地從早晨9點半一直工作到深夜，成為微軟工作模式的典範。在他的影響和帶動下，公司內每位員工都把公司的發展作為己任，每周工作80小時也毫無怨言。
4.施加恰當的壓力
井無壓力不出油，人無壓力輕飄飄。人在無壓力的狀況下，很容易放縱自己。當然，壓力隻能是輕微的、恰當的，不至於壓垮人的。壓力過大，員工就會失去信心，反而收不到預期的效果。
人的才能隻有在使用過程中才能不斷得到提高。對於員工，施加恰當的壓力，會激發員工的進取心。東芝株式會社社長士光敏更是認為，尊重人才就應委以重任，倡導“重擔子主義”，誰能拿得起100公斤，就交給誰120公斤的重擔，以激發其創造力，激發出其潛能。
近幾年，在台灣許多企業越來越多地采用“讓級人幹級事”的用人模式，取得了一定的成效。所謂級人就是指那些具有豐富的知識、充沛的精力和強烈的進取心，但因工作時間不長而缺少經驗的年輕人。雖然級人在經驗上稍差一點，但他們有著年輕人特有的本錢——幹事業熱情有衝勁，積極向上有信心。所謂級人則是指那些已經具有一定經驗，工作上比較穩重成熟的中年人，他們有經驗，但工作熱情及信心顯然不如年輕人。
放手讓級人幹級事，無疑是給級人施加了一定的壓力。但這一舉措，不但激發了級人的上進心，發揮了他們的潛在能力，而且降低了企業管理成本。台灣電子行業一位高層管理人士認為：讓級人幹級事，成績為79分，讓級人自己來幹，成績為85分，但級人的成本要90分，而級人則隻要60分。用30分去補足6分的差距，顯然是綽綽有餘的。放手使用級人，能調動他們的積極性，充分發揮他們的聰明才智，為企業創造更大的效益，而且能促使級人更快地成長為級人，以解決企業內部人才斷層的現象，同時，還節省了培養人才的大筆費用。
要調動員工的積極性，就要時常給員工施加點壓力，就要使其工作職位具有挑戰性。也就是說，要使每一個員工在各自的職位上都能感到有些難度，有輕微的壓力，不做出努力是難以勝任得了的。在任何一個單位，如果員工不讀書、不學習、不費勁就能輕鬆地做好工作，那就足以證明該單位的工作職位設置有問題，明顯地缺乏挑戰性。
怎樣才能讓工作職位具有挑戰性呢？有兩個問題要特別注意：一是要認真地搞好職位設置，不僅要本著精簡的原則，對可設可不設的職位堅決不設，而且對所設的每一個職位都必須製定出明確的職位標準和任職資格條件，使每一個人都能懂得怎樣做才能合乎所在職位的要求；二是要適才適位，既要防止大材小用，搞人才消費，又要防止小材大用，搞人才超負荷，這兩種情況都不符合工作職位挑戰性的要求。
領導者在管理工作中，不僅在職位設置上要給員工一定的壓力，而且在目標製定上也要施以恰當的壓力。當今時代，每一個人都麵臨著巨大的壓力，如升學壓力、就業壓力等等，所以，領導者在目標的設定上就要考慮到這一點，施加的壓力要恰到好處。
5.鞭打快牛也可以
在日常的企業管理中，我們經常看到越是精明強幹的員工越是受重用，領導越是給他壓擔，把他推向工作第一線，出現了所謂“鞭打快牛”的現象。往往是員工對這項工作能否勝任都沒有十足的把握，可實際做起來卻幹得非常好。其實員工本人不了解自己的潛能有多大，是領導開發了他身上蘊藏的潛能，使之完全釋放出來。
人的潛能包括“體力潛能”與“智力潛能”兩大類型。例如，人類平均壽命的提高，體育紀錄的刷新，科研上的發明創造與信息量的傳播，各類先進人物的開拓精神與獻身精神。它是綜合體，包括諸多要素。我們所指的開發潛能是說開發人的總和，包括人在生活中的各種表現。可以說，造物主對每一個人都賦予了才華，隻要條件有利，即使他們不成為天才，也會成為各個領域裏有所作為的創造者。
每個人身上都蘊藏著巨大的潛能，但並不是人人都了解這一點。一位學者有這樣一段名言：“的確，不是每個人都知道，我們對周圍世界感性的和理性的印象是怎樣形成的，各種行為動機是怎樣產生和相互交替的，心理發展過程又是怎樣產生的。我們中有誰測量過自己視覺的速度、注意力的範圍、反應的時間、記憶力的好壞、聯想的強弱、感情的穩定程度等等呢？而舍此就不能真實地反映一個人的心理行為，就不能客觀地評價一個人的潛能。”
那麼，人類（包括你自己）的潛能到底有多大呢？我們不妨先看看下麵這些事實：
遠古時代，文字尚未發明以前，人們采用結繩的方法記事。隨著人類智慧的開發、文明的進步，近代出現了一些科學家和發明家。如，愛迪生於1877年發明了留聲機，1883年發現了熱電子發射現象，被稱為“愛迪生效應”；著名的物理學家愛因斯坦20世紀初在一些新發現的基礎上，於1905年創立了狹義相對論，並在此基礎上又於1916年推廣為廣義相對論，還提出了光的量子概念，並用量子理論解釋了光電效應、輻射過程和固體的比熱。愛因斯坦的理論，特別是相對論，揭示了空間-時間的辯證關係，加深了人們對物質和運動的認識，無論在科學上，還是在哲學上，都具有重要意義。
今天，人類已進入電子信息時代，不僅登上了月球，並對太空進行探索，將來還會在太陽係以外的其他星係遨遊。這些由低級向高級發展的過程，正是人類不斷開發潛能的碩果。這正說明了人的潛能是取之不盡用之不竭的。這裏我們引用加拿大學者塞利在他的《從幻想到發展》一書中的一句話：“人的大腦皮層所包涵思維的能量，可與原子核包含的物理能量相當。”以此來提醒管理者，要想盡一切辦法來開發員工的潛能，當然，“鞭打快牛”也可算做一招。
二、商令如山
1.領導就是領導
領導者用人的目的是什麼？“領導者用人，是為了充分調動每個下屬的積極性”——傳統的用人理論這樣說。這在事實上幾乎是做不到的。再能幹的領導者，也隻能保證調動起多數下屬的積極性。如果要時時處處考慮每個下屬的積極性不受傷害，那麼，領導者隻能被逼到牆角裏，可憐地麵對一種選擇——搞絕對平均主義，吃大鍋飯（改革的實踐證明，凡是鼓勵競爭、獎勵拔尖人才的地區和企業，總有少數後進下屬表示不滿）。
“領導者用人，是為了把所有的下屬都團結在自己周圍”——一些“好心”的領導如是說。團結，在任何時候都隻能是一種手段，而不是目的。想把所有的下屬都團結住，當然好，可是事實上很難辦到。精明的領導者常用的手法是：團結多數或大多數，穩住或鎮住少數。采取這種策略，領導者才能麵臨多種而不是一種選擇。
“領導者用人，是為了使下屬人盡其才，才盡其用”——還有些聰明的領導者這樣說。人盡其才，才盡其用，無疑是值得提倡的。但這也是手段，而不是目的。再說，為了全局的利益，需要某些下屬暫時屈一下才，這種現象在古今中外的用人實踐中，不是司空見慣的嗎？
人們經過長時期的實踐總結出一條經驗：“領導者用人，是為了促使下屬按照所要求的方式活動，去完成領導者確定的某一特定的群體目標。”
圍繞這一用人目的，再來考慮各種具體手段，諸如調動下屬積極性、團結下屬、人盡其才、才盡其用等等。通俗地說，領導者就是通過下命令，使下屬去完成所指定的任務，從而達成整體目標。
因此，領導者必須樹立威嚴，命令才能被徹底執行。與下屬相處，可以隨和，但不可隨便。一個熱情的領導者，很容易被下級接受，在這個基礎上，下級就能暢所欲言，提出一些創新性的建議，不斷地改進工作。但是，對下級不可過於隨便，要具有領導者的威嚴。過於隨便就會淡化上下級的意識，到領導真要做決斷時，就會受到下級的幹擾，使決策遲遲不能完成。所以，作為一名領導者，不能太哥們義氣，而應該對下級熱情相待，嚴格要求，寬中有嚴，方能指揮若定。