第三章
師法聖賢識人之道
知人還是不夠的，知人如果不善任，等於不知。知人一定要善任，把他的長處發揮出來，把他的缺點放在我們的肚子裏。
第一節
識人應有的要領原則
領導者一定要知人善任，要想知人善任，首先要懂得觀人。觀人有以下三大要領。
首先，從外見內。
我們觀人時隻能從外見內，因此有時會看不準，因為呈現在我們麵前的往往是假象。所以，我們在觀察一個人時，要注意他是否也在注意我們。如果他發現我們在注意他，那他表現給我們看的可能是假象。如果他不知道我們在注意他，那他呈現給我們的才是真實的自己。他用真實表現麵對我們的時候，我們看人才會比較準。
從外見內，不是泛泛地看，而是深入地體會與觀察。
比如，我們看一個人是不是緊張忙碌，通過等公交車時他的表現可略知一二。有的人，一有公交車過來，車還很遠他就在那張望是幾路車。我們就知道這個人很累，是勞碌命。有的人，等公交車的時候安靜地看自己的書，公交車一到他上去就好了。這樣的人，通常就比較輕鬆自在。
再如，一個金魚缸中有很多漂亮的魚，有的人，欣賞一下就完事了。有的人，一定要數清楚到底有幾條，那他可能一輩子都是勞碌命。
其次，由顯見微。
處事的原則是由微見著，而觀人的要領則剛好相反，應該由顯見微。也就是說，看出人的大體形態後，再從細微的動作來分析他的修為和言行。
有時候，我們通過一個人的大概狀態就知道他怎麼樣，因為他的很多行為已經透露了信息。他不識自己的廬山真麵目，但我們一看便知。
最後，認同辨異。
同一類型的人，有不同的性情。從同中發現差異，殊為必要。比如，諸葛亮跟曹操有很多相同點，都是有智慧、有謀略的人，但是曹操是曹魏政權的主要締造者，諸葛亮則“鞠躬盡瘁，死而後已”。
人才不是天生的，後天培育非常重要。所以有的人不是人才，但是企業會把他培養成人才。相反有的人可能是人才，但是來到企業後反而慢慢變成呆人，非常可惜。知人還是不夠的，知人如果不善任，等於不知。知人一定要善任，把他的長處發揮出來，把他的缺點放在我們的肚子裏。人才要靠自己來培育，通過訓練，可以把人塑造成理想的人才。以下是訓練人才的三大原則。
第一，明辨是非。
心直口快的人，很容易製造是非。很多時候我們也很容易是非難明。那麼，怎樣讓人明辨是非呢？孔子強調“臨事而懼”，所以在麵對危機的時候，我們要注意部屬是否謹慎、積極，訓練其找出事物本源的能力。
第二，屢敗屢戰。
曾國藩打過不少敗仗，為什麼皇帝還很相信他？在給皇帝的奏折裏，曾國藩陳訴自己屢戰屢敗，自請重罪，但有人提醒他，改為“屢敗屢戰”。屢戰屢敗，就是無能。屢敗屢戰，意境就大不相同了，意思是：我敗了，但是我精神不死，我還願意繼續戰。
屢敗屢戰，可以激發部屬在挫折中成長，養成“無時不謀，無事不謀”的習慣，兼采不同意見的長處，使行不通的變成行得通的、效果差的變成效果好的。
第三，挑戰創新。
我們要經常調動部屬的職位，使他獲得曆練。這樣做的好處是，不僅能夠增強他的膽識，也能開闊他的視野。一般來說，越能夠適應新環境的人，越能夠挑戰創新，越能夠成為通才。對於這樣的部屬，我們要多加禮遇，不可隨意擺布。
自我學習心得筆記
第二節
洞察部屬的潛在能力
講到洞察力，我們先來了解《中庸》中的一句話：“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教。” “天命之謂性”，天命賦予我們的自然稟賦就是“性”，即天分。“率性之謂道”，遵循著我們的天性而發出的便是人生大道，也可以說是自然大道。做事有“道”，才能成就誌業。“修道之謂教”，按照“道”的原則來修養叫作“教”，也就是教育。
可見，每個人都有他的天分。人才是有專長的，不是萬能的，所以我們在栽培部屬時，首先要考慮他有沒有相應的專長，是否有潛能。那麼，如何洞察部屬，尤其是新員工是否有潛能？一般來說，我們可以根據以下三點來判斷（見圖3-7）。