聯想開創之初有一套完整的激勵機製，即發紅包式激勵。但現在已經產生出明顯的兩大問題：首先是激勵不足，獎勵製在向國有管理體製回歸，有大鍋飯傾向。其次是職位流動空間有限，導致很多年輕人的作用發揮不出來。怎樣強化創業機製，怎樣任用一批新人？就成了聯想繼續快速發展的一個迫切主題。而建立像北京四通集團公司（以下簡稱“四通”）那樣的機製，以便發揮更多的人才作用，進行全方位的內部創業，成為當時聯想年輕一代進入者們很重要的改革衝動。其次，陳恒六之所以從中國科學院下海來到聯想，部分原因是基於聯想產權製度的吸引力。因此，聯想究竟能否摘掉“紅帽子”，用產權利益穩定原來的老人，用產權激勵優化新人，是當年能否進一步良性發展的關鍵。
陳恒六是聯想新人的一個代表人物，後來他因為過於激進沒有站住腳。離開聯想後，他又在新浪做了一段時間的副總裁。事隔20年後再見他，仍然像當年一樣頗具鋒芒和批判意識，思維敏捷但又略顯極端。當年，他把我們推薦給柳傳誌，讓我進入聯想，但我在谘詢中沒有幫上他什麼忙，至今還是感到有些歉意。
陳恒六初到聯想時，聯想麵臨四大難題。
第一，發展戰略問題。聯想創業的“第一桶金”源自漢卡，一種被做成硬件銷售的漢字處理軟件。該產品一炮打響之後，麵臨一個怎樣開發新產品，怎樣再創輝煌的戰略問題。一批新人主張學習四通，廣開思路、多元出擊，運用聯想的品牌全麵擴張。計算所的老人們則追求技術完善，珍惜聯想品牌，主張聚焦於軟件開發等優勢領域。
第二，組織結構問題。聯想與四通在中關村屬於兩類截然不同的企業，聯想采用企業內項目部的管理體製，四通則在外部到處設立子公司，鼓動能人淘金創業。在聯想內部，一部分人認為部門太多太亂，應適當收縮以防範風險；另一部分人則認為必須學習四通，多創公司、多抓機會，分散集權風險。
第三，管理文化問題。聯想存在四種管理文化基因，一種是計算所事業單位帶出來的傳統項目管理製文化，其特征是按傳統規則製度辦事；另一種是創業期形成的靈活管理的小公司文化，其特征是簡單實用的紅包管理，創業者的自覺動力與業績功效的直接激勵相結合；還有一種是新人進入以後的多主體市場開拓文化，其特征是主張按四通模式搞結果分享。柳傳誌在聽我們講“二汽集團”經驗時，明顯地更傾心於大公司的係統管控文化，以實現他的“大船戰略”。那時，我們還沒有用“文化”這個詞分析企業，由於是在計算所的企業谘詢，因此用“管理理念不接口”來形容聯想管理文化的衝突。
第四，產權關係問題。聯想創業之初，借錢起家，靠創業者的努力積累了財富。用現在的說法，是一個介於“紅帽子”企業與國有企業之間的特殊公司。聯想公司開放吸納人才之後，產權歸屬的關注度進一步提高。在那個時代，脫離開國有單位下海的能人，都有明顯的淘金傾向，都希望解決社會上議論紛紛的產權歸屬。
在80年代，我們谘詢的多數企業都是短缺時期的大國有企業，它們很少涉及生存壓力，很少出現分產衝動，我們在聯想卻碰到了一個十分複雜的新興企業的改革難題。
想當年重提“大船戰略”
聯想的谘詢項目中，我們做了很係統全麵的診斷，並在四個難題上做了不同的判斷。
在企業管理理念與管理文化上，我們認為聯想存在管理危機。記得向柳傳誌回報診斷結論時，我係統批判了陳舊的計算所行政事業管理理念；分析了過時的小公司發紅包管理理念；研究了四通實行的效益分享分成管理模式；認為聯想的管理文化與現代大公司文化不接口，由此導致內部管理的衝突與混亂。我們對聯想所作的係統診斷因為“聳人聽聞”的結論而被著名紀實作家淩誌軍在他的《聯想風雲》一書中多次引用。集中概括起來就是一句話：聯想是“驚人的發展速度加驚人的管理混亂”。其中典型例子甚多。例如由於發展快、頭緒多，聯想的很多事都顯得混亂：問人事部長公司有多少人，人事部長不甚了然；問財務部長公司有多少錢，財務部長不全清楚；問庫房經理有多少貨，庫房經理並不掌握。在當年全國普遍的“市場機會主義”發展模式影響下，整個企業的管理危機日益突出，已經到了必須用現代大公司的管理文化統一全公司的理念，否則難免會步中關村很多消亡企業後塵的地步。
柳傳誌一向誌存高遠，他心目中的未來聯想是個領袖型的大公司，也就一定要奉行“大船戰略”，一定要引納大公司管理理念。為此，他迫切希望通過戰略與文化的調整，給企業的未來發展一個指路的燈塔和一副良好的底子，並認為管理理念的提升是聯想繼續高速發展的重中之重。