寶潔公司經常研發新的品牌和產品，而新的品牌和產品需要在創意會議上進行商討和確定。為了保證創意的客觀性和有效執行，品牌部門和營銷部門需要進行密切的合作，首先品牌部門要根據市場調研提出自己準備好的創意，拿到品牌創意後，營銷部門會根據以往工作中取得的市場數據客觀地對其進行評價，最後投票決定是否通過，得到營銷部門的認可和確定後，品牌部門會監督創意的執行。
品牌部門和營銷部門在會議上的順利合作並不偶然，他們在會前做了充分的準備和溝通，又按照公司的會議標準進行，所以，與其說他們是互相了解而合作愉快，不如說他們有一個完善連貫、高效精確的會議製度，這也是寶潔公司經過多年逐步積累的經驗。
世界500強企業在管理和經營上有著豐富的經驗，他們的會議也有很大的參考價值。三星公司和寶潔公司注重建立完善的會議製度，並且在製度基礎上嚴格執行，一絲不苟，體現了會議的物質價值；而沃爾瑪公司和西門子公司更重視會議帶給員工的好處，他們希望用會議帶給員工企業的文化，帶領他們一起進步，體現了會議的精神價值。在今後的會議上，我們也要學習這些優秀的公司，盡量使會議體現上述兩種價值，做到物質價值和精神價值的雙豐收。
5.IBM的頭腦風暴會
無論你走到哪裏，在IBM管理人員的桌上，都會放著一塊金屬板，上麵寫著“THINK”。這就是IBM的創始人湯姆·華特森（Thomas J.Watson）所創造的。
1911年12月，華特森還在國際收銀機公司NCR擔任銷售部門的高級主管。出於工作的需要，他要經常召集大家開各種會議。在一個寒風刺骨、霪雨霏霏的日子裏，華特森主持了一個漫長而疲憊的銷售會議。會議從早晨進行到下午，無人發言，大家的情緒逐漸變得焦躁起來。
華特森隻好點名尋找發言的人，但是，被點名的人站起身來說的都是些無關緊要的套話，與會的人也聽得昏昏欲睡。無奈之下，華特森隻得提議暫時休會。他問下屬，為什麼不在會議上談一下自己對工作的一些建議和想法，下屬反駁說，我談那麼多幹什麼，說得再多也沒有用，上司怎麼吩咐我怎麼做就是了。大家普遍是這樣的想法，會議召集者說什麼，與會者聽什麼，這會開得太乏味無聊了，很難指望它能解決什麼問題。
華特森苦苦思索，尋找解決問題的辦法。後來，在召開會議的時候，他都會在黑板上寫一個很大的“THINK”，然後對大家說：我們共同的缺點是，對每一個問題都沒有去充分地思考，別忘了，我們都是靠動腦賺得薪水的。
恰好在會場的NCR總裁約翰·巴達遜對“THINK”大為讚賞，當天，這個詞就成為NCR的座右銘。三年後，它隨著華特森的離職，變成了IBM的箴言。實際上，“THINK”是華特森從多年推銷經驗中孕育出來的。他在1895年進入NCR當推銷員，當時他從公司的推銷手冊中學到許多推銷的技巧，但理論與實務總有一段距離，所以他的業績很不理想。同事告訴他，推銷不需要特別的才幹，隻要用腳去跑，用嘴去說就行了。華特森照做了，還是到處碰壁，業績很差。後來，他從困厄中慢慢體會出，推銷除了用腳與嘴之外，還得靠腦子。想通了這點後，他的業績大增。三年後，他成為NCR業績最高的推銷員。這就是“THINK”的由來。從此以後，華特森再召集會議的時候，銷售員們都樂於參加了，大家的積極性被調動了起來。再後來，華特森創立了IBM，並且將“THINK”理念融入了企業與會議文化。科學家研究發現，人類的腦細胞約有165億個，一般人隻用了2000萬個，專家認為最少也要用百分之一——1.65億個。因此，我們真應該動動腦，好好地去想想了。