隨即，速度小組仔細觀察了通過快速通道的賽車加油現場，其成員身著統一的製服，分工細致，配合默契。微笑小組考察了一家以服務質量而著稱的賓館，發現了該賓館使顧客極為滿意的“奧秘”。安撫小組在外出考察中了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。調查結果改變了公司的觀念，領導者認為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務和微笑傳遞給客戶。
於是，美孚形成了新的加油站概念——“友好服務”，並且立即在佛羅裏達州的80個服務站進行了這一試驗。此後，美孚的顧客一到加油站，迎接他的就是服務員真誠的微笑與問候。所有的服務員都穿著整潔的製服，打著領帶，配有電子頭套耳機——以便及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那裏。希望得到快速服務的顧客可以將車開進站外的特設通道中，幾分鍾之後，洗車和收費的全部流程即告完成。
另外，美孚公司由總部人員和一線人員組成了實施團隊，隻用了9個月的時間，就構建和測試了維持友好服務的係統。“友好服務”的效益回報是令人振奮的：加油站的平均年收入增長了10%。1997年，“友好服務”迅速擴展到公司所有的8000個服務站。
美孚公司取得如此驕人的業績，關鍵在於積極行動，快速突破舊有製度。其實施的標杆管理引導了石油服務行業的重大變革，更為自己贏得了巨大的市場和可觀的收益。後來，正如你已經知道的那樣，美軍公司和埃克森公司合並了。
除了這家公司，我還知道在歐洲生產通信產品的菲力特公司，知道這家公司在員工中間倡導“決不拖延”理念的一個實踐。
當時，這家公司的員工工作效率越來越低。在這樣的境況中，菲力特公司總裁布朗姆先生無意中讀到了介紹鬆下幸之助先生的一本書，看到這樣一段表述：“經營的原則自然是希望做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但是，鬆下先生在提倡‘高薪資、高效率’的時候，卻不把高效率視為第一個努力的目標，而是借著提高薪資來提高員工的工作意願，然後再達到高效率。”於是，菲力特公司重新製定了報酬製度，大幅度提高了員工的薪金。高薪的效果十分見效，菲力特公司員工的工作效率很快得到了迅速提高，工作拖延的現象得到了最大限度的杜絕。應該說，現在公司的老總們也都是認同鬆下幸之助先生的觀念，願意通過製度變革，以這種方式來提高員工的工作效率的。
總之，我們所見到的優秀員工，都是積極適應著企業製度的變革，並且隨著製度的變革而不斷提高工作效率。這符合企業員工渴望自身價值得到實現的要求，也是企業提升執行力的客觀要求。
將製度化建設進行到底
在市場經濟高度發達的今天，企業時刻都要麵臨新的機遇和挑戰。企業要生存，要在激烈的競爭中立於不敗之地，離不開各種各樣的製度，而且製度管理一定要完善。隻有嚴格且完善的製度，企業才能夠形成產業的發展基礎，並且具有較強的產業擴張能力。一個企業要想做大做強，關鍵是看其管理的能力和水平。而企業管理既是一個係統也是一個過程，管理既是一門科學又是一門藝術，管理的水平和能力不可能很快得到提升，需要經曆一個長期發展、不斷改進的過程，才能達到管理能力和水平的提升。成功的企業數不勝數。其共同的特征中非常重要的一點就是他們都具有一套極為完善的製度。
比如，企業要想取得好的業績，離不開員工的努力。而管理好員工就必須要有相應的政策和製度來規定員工的義務，保證工作有序進行。同時要給予員工相應合理的權力，激發員工的積極性與主動性，這樣才能使員工努力做好自己的本職工作，在宏觀上取得整個企業的良好業績。這就要求企業首先必須建立健全的績效考評管理製度;在辦公設備方麵，要取得較成功的管理秩序，配合好其他工作的順利進行，必須要建立並完善辦公設備管理製度;另一方麵，在做好各方麵工作的同時，還離不開對企業文化的管理，這就需要有企業文化建設管理製度，來完善企業的管理體係……
當然，一個企業要生存並取得成功，還有不計其數的製度，在此就不一一列舉了。與此同時，在各項經營製度健全之後，還要統一規劃，宏觀調控，保證各項政策有序進行，相輔相成，並行不悖。
要做到事事有製度，事事有規劃，就必須要做到製度的分化、細化與體係化。
製度分化
眾所周知，任何複雜的事務都是由一個個小的部分組成的。所謂製度分化，就是指把一些表麵上看起來十分複雜的工作分解，分成一個個單位，分開來完成。這樣，既可以減輕壓力，做到認認真真地去完成，保質保量，又可以提高工作效率。
下麵這個故事就很好地說明了這個道理：
1984年，在東京國際馬拉鬆邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍。當記者問他憑什麼取得如此驚人的成績時，他說了這麼一句話：