由於10年臥薪嚐膽、艱苦奮鬥的努力，我們取得了顯著的成就，麵對國內外越來越多的善意的宣傳，我們是否會沾沾自喜，在我們的隊伍中是否會滋生一些不良的淺薄的習氣？華為人的自豪是否會掛在臉上？憑什麼自豪？華為人能否持續自豪？我們前進的道路是越來越寬廣，還是越來越困難？木秀於林，風必摧之。我們越發展，競爭對手實力越強，競爭就越困難。我們要有長期在思想上艱苦奮鬥的準備。持續不斷地與困難鬥爭之後，會是一場迅猛的發展，這種迅猛的發展，會不會使我們的管理斷裂？會不會使意滿誌得的華為人手忙腳亂，不能冷靜係統地處理重大問題，從而導致公司的滅亡？事實上，擺在我們麵前的任務和使命，比以前我們重技術、重銷售的時代更加重大而艱難，要全麵地建設和管理我們的事業的艱難度要遠遠大於以前的艱難度，這就要求我們幹部更快地成熟起來。
——摘自《不做曇花一現的英雄》
背景分析
任正非曾經說過：“在任何榮耀與失敗麵前，都要平靜得像一湖水。”這也是任正非所認為的，華為人對於華為現今所取得的成就應有的態度的概括。華為已經取得了為世人所矚目的成就，為此華為人可以感到驕傲和自豪，但滿足於現有的成績、沾沾自喜，不能把眼光放在更遠的地方，企業的發展勢必會停步甚至後退。
沾沾自喜是很多中小企業都會遇到的問題。中小企業取得了一定成就後，很容易得到輿論和媒體的關注，人們知曉中小企業獲取成功的不易，於是不吝褒獎之詞。在一片誇讚聲中，很多中小企業就此安於現狀，失去了艱苦奮鬥、拚搏進取的信念。華為此時正是處於輿論關注的焦點中，能否在讚揚中保持華為傳統的艱苦奮鬥精神，不自我滿足，是華為繼續發展下去的關鍵。
此外，中小企業多是什麼賺錢就做什麼，東方不亮西方亮，這行不賺錢馬上改行，依靠船小好掉頭、機動靈活而獲取利潤。但隨著企業越做越大，這樣以投機的心態做企業，必然要麵臨企業發展的瓶頸，沒有長期的戰略規劃企業必然無法做大做強。但著眼長遠，就要做出痛苦的選擇，割舍一些眼前的利益，放棄一些機會，這對於靠機會起家的中小企業來說無疑是很痛苦的；但沒有宏圖大誌、長遠規劃，小企業將永遠在小企業陣營中徘徊。華為已經成長為國際性的大企業，不能為眼前的小成就所滿足，而是應該有更加長遠的目標，這是任正非所要傳達給員工的思想。
拓展透析
自滿往往是企業危機的開始，因此管理者要時刻有憂患意識。
1999年，陳天橋靠他借來的50萬元開始了創業之路。2005年，32歲的他就成為全球最佳企業家。短短6年間，他一手創建的“盛大網絡”資產已逾百億元。2008年第三季度財報顯示，盛大實現了第11個季度的穩健增長，而且超出行業第二名1.4倍。
盛大能夠取得如此巨大的成功，憂患意識是它最好的利器。在外人看來，盛大似乎有花不完的錢，它的財務狀況足夠健康。按照陳天橋的描述，盛大沒有銀行貸款，沒有應收賬款，每天的現金收入超百萬元。但陳天橋的心裏一直都認同比爾·蓋茨的那句話：“微軟距離倒閉永遠隻有14天。”微軟帝國尚且如此，何況他的盛大呢！
陳天橋曾說：“在2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每個月都可能死去；在2003年，盛大每個季度都可能死去。”在盛大的發展過程中，陳天橋說自己每一年都承擔了別人10年的風險。遭遇過與合作夥伴對簿公堂，遭遇過投資方突然撤資，遭遇過黑客的大規模襲擊，也遭遇過競爭對手“舉報”所謂的偷漏稅……政策、業務、技術風險，盛大始終覺得自己“危機重重”。
“人無遠慮，必有近憂”。陳天橋始終是直麵現實又憧憬夢想的清醒者，憂患意識是他的清醒劑。在身處的領域中，新的技術每天以加速度變化著。盛大每天在追求機遇的過程中麵臨著新的危機，同時又在不斷解決危機中抓住新的機遇。這就是“盛大”旺盛的生命力。
所謂高人，往往是比常人多看到三兩步，多做了三兩手準備而已。正如陳天橋所說的：“變是常態，不變是非常態。”在陳天橋看來，一家企業如果不能在快速競爭的市場中，始終保持小步快跑的速度，就會被市場所淘汰。也正是這樣的危機意識，使陳天橋帶領盛大一次次跨越死亡線，成為國內最大的遊戲運營商、最受人尊敬的IT企業。
危機的到來是不知不覺的
IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為就是冬天。華為的冬天可能來得更冷一些。我們還太年輕，我們公司經過10年的順利發展沒有經曆過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點，我們完全沒有不發展的心理準備與技能準備。