其次，是實施操作與內部公平風險。
在裁員目標人員確定、員工總量變化、裁員過程控製、裁員賠償、裁員方式方法選擇實施操作的各個環節和技術上都存在一定風險。如果企業在裁員的政策、規則、標準、程序以及操作上不能公平公正地對待員工，不能維護被裁員工的合法權利，則不僅會造成被裁人員的爭辯、反對和聯手抵抗；而且最壞的情況是，留任員工自危、焦慮、意誌消沉、對企業不信任而士氣低迷。有研究資料顯示，如果裁員使部門規模縮減一半或三分之二，或使留任員工的工作負荷增加到以前的兩至三倍時，員工就會表現出保守、恐懼、畏縮或麻木等消極反應。
再次，是要素資源匹配度低，投入與產出不統一風險。
企業績效的提升乃是投入與產出的統一，裁員隻有在企業經營績效的穩定或增長時才有意義。在減少人力資源投入的前提下，改進或提高企業績效的根本路徑，得依靠提高人、財、物、技術、信息等要素資源的集合優度，依靠從資源投入到成果產出的轉化效率提高。實踐中，有不少管理者容易把注意力放在節省人力成本或人力資源使用上，不去花氣力相應提高要素資源的匹配優度和資源到成果的轉化效率，結果往往陷入裁員先行（或單行），投入與產出不統一，減員難以增效的係統風險之中。
最後，企業“軟”實力受損風險。
許多企業的裁員行為著眼於企業財務資產、資源、技術效率、利潤率等硬實力的提升，到頭來卻往往由於損傷其形象、口碑、品牌、影響力、文化、傳統、行為規範、心理契約等“軟”實力，而無助其核心競爭力的增強。企業裁員時，應認真把握企業自身一貫奉行的價值觀念、管理方式、行事風格、企業文化等軟實力。企業降低軟實力的損失並不亞於硬實力降低的損失，而且是長時間難以彌補的。
裁員舉措在一定環境、條件和時間下，確實能給企業有針對性地擺脫困境帶來積極效用，但同時也給企業留下一些隱患。隨著時間的推移，當企業的經營環境和業務情況發生變化，當運營狀況超越裁員的原有前提和邊界時，它對企業的積極作用就開始降低、扭曲，甚至走向反麵。因此，裁員策略往往潛藏著短期脫困與長期發展相衝突的風險。這就告誡我們，裁員無論何種原因都應當始終基於企業的競爭環境、發展戰略、產品和服務市場的發展變化需要。
不要個人英雄主義
華為曾經是一個“英雄”創造曆史的小公司，現正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，是實現職業化的必然之路。隻有職業化、流程化才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。第二次創業的一大特點就是職業化管理，職業化管理就使英雄難以在高層生成。公司將在兩三年後，初步實現IT管理，端對端的流程化管理，每個職業管理者都在一段流程上規範化運作。就如一列火車從廣州開到北京，有數百人扳了道岔，有數十個司機接力，不能說最後一個駕車到了北京的司機就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，並不是真正的英雄。我們需要組織創新，組織創新的最大特點在於不是一個個人英雄行為，而是要經過組織試驗、評議、審查之後的規範化創新。任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，他一定會成為流程的阻力。然而基層幹部不能無為而治，不當英雄，也就無法通向中高級管理職位。對基層幹部我們的原則是嘔心瀝血、身體力行、事必躬親、堅決執行、嚴格管理、有效監控、誠信服從；與高級幹部標準反過來，形成一個對立統一的體係。
——摘自《任正非：一個職業管理者的責任和使命》
背景分析
毫無疑問，在華為員工的心目中，特別是在那些在華為工作時間長達十幾年的員工心中，總裁任正非就是華為的靈魂和英雄，“沒有任正非，華為的前瞻戰略肯定會大打折扣”。